برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی


اگر سرمایه های یک سازمان را( پول، اطلاعات،امکانات و تجهیزات) در نظر بگیریم، درمقوله مدیریت، اداره کار ها چندان سخت نیست. ولی در مورد نیروی انسانی فرق می کند . اگر نیروی انسانی بدون روحیه و ضعیف باشد ما قادر نخواهيم بود سازمان را اداره کنیم.
اهمیت نیروی انسانی براي سازمان بسیار زیاد است اگرچنین نباشد کل برنامه های سازمان ازبین می رود، چون مهمترین بخش دارایی سازمان همان نیروی انسانی است.
مقوله یا موضوع نیروی انسانی در سازمان در واقع یک سیستم است که ورودی ، فرآیند- خروجی و باز خور هم دارد وزیر سیستم های آن نیز عبارتند از:

1) برنامه ریزی
2) کارمند یابی
3) آزمون
4) استخدام
5) آموزش و توسعه نیروی انسانی
6) ارزیابی عملکرد
7) جبران خدمت
8) سلامت وایمنی(نگهداری)

هماهنگ کردن این زیر سیستم ها با هم یکی از چالش های نیروی انسانی است مانند یک گروه موسیقی که یک رهبردارد وتک تک افراد مسئولیت یک ساز را بر عهده دارند.
در نیروی انسانی هر فردی مسئولیت خاص خود را بر عهده دارد که این مسئولیت باید در جهت وبه دنبال هدف معین ومشترکي باشد.
دومین چالش، هماهنگی بخش نیروی انسانی با سایر سیستم ها در سازمان(مانند بخش مالی- تولید- بازار یابی و ...)است.
چالش سوم استراتژی های بالا دستی است وکسانی که روي سازمان تأثیر می گذارند.
برای پاسخ گویی به این چالش ها باید یک الگو داشته باشیم که الگوی مدیریت استراتژیک نیروی انسانی می باشد.

اگر استراتژی کلی یک سازمان توجه به مشتری باشد ما نمی توانیم بگوییم که استراتژی نیروی انسانی فقط به فکر کاهش هزینه ها باشد بلکه باید مشتری مداری نيز باشد.
یک جریان مانند محیط و نیز نیروهای نهادی که هر دو روی سازمان تأثیر دارند هم قابل اغماض نیستند . نیروهای نهادی مانند حاکمیت و خط مشی ها می باشد که به دولت و حاکمیت بر می گردد، که اگرچنین باشد، کل سازمان هماهنگ می شود. خط مشی های دولتی یا حاکمیت باید و نباید های محدود کننده هستند که به منافع عمومی توجه دارند. ولی بخش خصوصی چنین نیست، بلکه بیشتر منافع فردی خودرا در نظر می گیرد. مقوله نیروی انسانی از قدیمی ترین مقوله های مدیریت می باشد.دوره های زندگی انسانها را به چند بخش می توان تقسیم کرد:

1. دوره شکار : یک نفره یا دونفره : موضوع اداره نیروی انسانی ساده بوده است.

2. عصر کشاورزی : کارجمعی وروابط استاد - شاگردی وآموزش صورت می گرفت .

3. عصر صنعتی : تیم های بزرگ وارد می شوند، تخصص و کار گروهی وتقسیم کار مطرح می شود.

4. عصر فرا صنعتی : عصر اطلاعات که توجه بیشتر به نیروی انسانی وحقوق آن و برنامه های راهبردی مطرح می شود و از 1980 میلادی به بعد مطرح شده است.

5. عصر خرد ودانش : در حال حاضر انسانها با میزان دانش وفرهیختگی سنجیده می شوند.
سیر تحول نیروی انسانی:
1. در عصر مدیریت علمی (تیلور) نیروی انسانی به مثابه عوامل تولید دیده می شود توجه به سرمایه و انباشت آن است.

2. در سالهای 50-1930 نهضت روابط انسانی شکل گرفت که انسانها ماشین نیستند بلکه باید استعدادهایشان را کشف کرد (توجه به کارایی) .

3. تفکر سیستمی و نگاه کلی. بدین معنا که سازمان باید یک کل داشته و حد وسط دو موضوع بالا باشد در اینجا شایستگی ها و مزیت های انسانها مطرح شد که نتیجۀ آن توجه به مدیریت استراتژیک در بخش منابع انسانی بود . در این مرحله نیروی انسانی جزئی از استراتژی سازمان محسوب گرديد.
نتیجه اینکه ، سیستم منابع انسانی با استراتژی کلی هر مؤسسه هماهنگ شد که دانشمندانی مانند رایت و مک ماهان در این رابطه صاحب نظر بوده و کار کرده اند. آنها از مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک تعریف دارند: مدیریت استراتژیک منابع انسانی نتیجه به کارگیری منابع انسانی و فعالیت های برنامه ریزی شده ای است که به سازمان در تأمین يا دست یابی به هدف ها کمک می کند.

سازمان باید کارا باشد : درست انجام دادن کارها : استفادۀ مناسب از منابع
سازمان باید اثربخش باشد : انجام دادن کارهای درست : حرکت به سمت هدف ها باشد.

تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی از دیدگاه اسل، یاندت و رایت: سیستم هایی که با استفاده از توانایی افراد، سازمان به مزیت های رقابتی پایدار می رسد.
تراس و گراتون یک تعریفی در مورد نیروی انسانی دارند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرآیند مرتبط ساختن روش های منابع انسانی با استراتژی سازمان می باشد.
ستراتژی منابع انسانی Human Resources

در اواخر سال 1978 مایلز و اسنو موضوع استراتژی را در سازمان مطرح کردند.
استراتژی یعنی نحوۀ حرکت به سمت هدف یا راهی که شما برای رسیدن به مقصد طی می کنید یا نقشه راه .

استراتژی منابع انسانی: الگوی تصمیم ها ، سیاست ها و رویه هایی که به سیستم منابع انسانی مرتبط است.استراتژی ممکن است اتخاذ شود اما محتمل است که پیاده نشود.
استراتژی در نیروی انسانی به معنای به کارگیری منابع انسانی به روش راهبردی در چارچوب هدف های سازمان است.
چگونه نیروی انسانی می تواند به توانایی های استراتژیک سازمان بیفزاید؟
چگونه سیستم منابع انسانی می تواند رابطه میان نیروی انسانی و عملکرد سازمان را تقویت کند؟
این امر با برنامه ریزی در کلیه بخش های مرتبط با نیروی انسانی ممکن می گردد که این برنامه ریزی تحت تأثیر یک سلسله عوامل قرار دارد.
عوامل پایه ای مؤثر بر برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی:

1. عوامل محیطی مانند : رقابت، اتحادیه ها، چرخه حیات محصول

2. عوامل سازمانی مانند : اندازۀ سازمان ، پیچیدگی، مازاد منابع مصرف نشده

3. عوامل نهادی مانند : مقررات قانونی ، الزامات و گروههای ذینفع

4. عوامل فن آوری مانند : ماهیت فرآیند تولید
در سازمانی که ساختار مبتنی بر محصول باشد : پرداخت های مشروط (بهره وری ، عملکرد)
در سازمانی که ساختار مبتنی بر وظیفه باشد : آموزش تخصصی افراد
انواع برنامه ریزی استراتژیک:

1. برنامه ریزی عقلایی : که بر اساس منطق و عقل است و هدفمند می باشد.

2. برنامه ریزی فزاینده : برنامه ریزی افزایش تدریجی و مرحله ای (گام به گام) ؛

3. برنامه ریزی تئوری نقاط مرجع مشترک : برنامه ریزی ترکیبی
برنامه ریزی عقلایی (بخردانه). در این برنامه ریزی استراتژی بر مبنای فرآیند های رسمی و تصمیم گیری عقلایی تدوین می شود.
در برنامه ریزی فزاینده و تدریجی استراتژی غیر رسمی و بر اساس روابط سیاسی درون و برون سازمانها شکل می گیرد.
برنامه ریزی تئوری نقاط مشترک از ترکیب اقتضایی هر دو مورد شکل می گیرد.(بر اساس شرایط)
الگوی عقلایی برای تدوین استراتژی :

در این استراتژی اصل نخست ، هماهنگی و امتداد استراتژی سازمان و استراتژی نیروی انسانی است.

در این استراتژی برنامه های کوتاه مدت و بلندمدت سازمان است که مورد توجه قرار می گیرد و در این بخش روی شایستگی و تعهد کارکنان توجه جدی می شود. بنابراین استراتژی عقلایی در تأمین نیروی انسانی باید با هدف های سازمان سازگار باشد به تعبیر دیگر در این استراتژی تأمین نیروی انسانی باید بازتابی از نیازهای آیندۀ سازمان باشد.
در این نوع از برنامه ریزی (عقلایی) عوامل خارجی نظیر بازار ، شرایط سیاسی ، امور فرهنگی و مسائل اجتماعی اثر گذار هستند. و همچنین عوامل داخلی نظیر فرهنگ سازمانی ، فنآوری ، شیوه ها و فرآیندهای داخلی عوامل تعیین کننده هستند.
الگوی P- 5 : این برنامه ریزی تحت عنوان P- 5 نیز بیان شده که شامل 5اصل است:
فلسفه – سیاست – برنامه ها – عملیات – فرآیند ها
Processes – Practices – Programs – Policy – Philosophy
ملاحظه : در نگرش مربوط به 5 – P والگوی عقلایی، 5 چیز وجود دارد که استراتژی ها را متفاوت می نماید و آنها عبارتند از ارزیابی عملکرد، تعیین حقوق وپاداش ، آموزش، توسعه افراد وبرنامه ریزی .
مثال:اگر استراتژی سازمان رشد پویا یا کسب سود تاتحول اساسی باشد، آیا استراتژی منابع انسانی در هر یک از آنها متفاوت است؟ اگر متفاوت است چگونه خواهد بود؟
اگر استراتژی سازمان مبتنی بر نو آوری باشد، استراتژی منابع انسانی مبتنی بر امنیت شغلی
و آموزش وتوسعهْ کارکنان خواهد بود.این امر به این علت خواهد بود تا با شیوه ها وفرآیند های جدید داخلی،فناوری نو وفرهنگ نوین سازمانی هماهنگ شده واحساس امنیت نموده ودر نو آوری سازمان شریک شوند.
تدوین واجرای استراتژی برای منابع انسانی سخت ترازتدوین استراتژی برای کل سازمان است چون در تدوین استراتژی برای کل سازمان باید محیط ، رقبا وشرایط خارجی را در نظر بگیریم اما اگر این استراتژی با نیروی انسانی سازگار ومنطبق نباشد عملاً کاری نمی توان انجام داد.
هرچقدر سازمان بزرگتر باشد باید از متخصصان نیروی انسانی بیشتری استفاده کنيم چرا که زیر سیستم های منابع انسانی بیشتر است. اگر سازمان کوچک باشد مدیرانی از بخش میانی (عمومی) را نیز می توان برای سر پرستی نیروی انسانی قرار داد.

الگوی فزاینده وتدریجی:

این تفکر می گوید که مدیران عالی ورده بالای سازمان ونیز مدیران بخشهای مختلف سازمان دارای نقش تدریجی، فزاینده و غیر رسمی در استراتژی ها هستند. واین حرکت آرام آرام روابط متقابلی را شکل می دهد که این روابط متقابل تعیین کننده الگوی تدریجی برنامه ریزی نیروی انسانی است.بر اساس این الگو تصمیم سازان سازمان به یک سازگاری می رسند.لذا در این الگو استراتژی ها بر مبنای ارزشها وتخصص های فنی اتخاذ نمی شوند، بلکه روابط و سیاست‌های درون سازمانی استراتژی ها را تدریجاً شکل می دهند.این نوع برنامه ریزی را فرایند برنامه ریزی موازی هم می نامند(Parallel Planing Process). در این الگو از روابط سازمانی صاحب نظران معتقدند که بین استراتژی کل سازمان و استراتژی منابع انسانی وابستگی متقابل وجود دارد که به گونه‌اي تدریجی مي‌باشد. وقتي مي‌گوئيم كه به وابستگي متقابل مي‌رسيم يعني مدير منابع انساني سازمان هم مثل مدير توليد، بازاريابي و ... در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژي كلي سازمان تاثيرگذار است (تصميم سازان به سازگاري مي‌رسند) .
تئوري نقاط مرجع مشترك: Strateric Refereness Points Theory

اين نوع از استراتژي معروف است به (SRPs).
اين استراتژي مي‌گويد : استراتژي منابع انساني در اصل بر پاية تعيين هدف‌ها (نقاط مرجع) قرار دارد و دو روند عقلايي و فزايندهْ تدريجي با اصل هدف‌ها يك ماتريس سه‌بعدي را تشكيل مي‌دهند كه شامل توانايي داخلي، شرايط خارجي و بعد زمان مي‌باشد. توانايي داخلي عبارت است از مقايسه فرآيندها و راههاي موجود با اهداف. شرايط خارجي منافع گروههاي ذينفع مثل مشتري‌ها، رقبا و قانونگذاران است.

بعد زمان: تفاوت گذشته با حال و آينده

در اين مجموعه به نام نقاط مرجع گاهي شرايط داخلي و مديريت اعمال نفوذ جدي‌تر مي‌كنند گاهي محيط و گاهي به گذشته توجه مي‌شود و گاهي به آينده. در بعد زمان استراتژي‌هاي گذشته و حال با آينده مقايسه مي‌شوند. در بعد داخلي راهها با مقاصد مقايسه مي‌شوند. منظور از راهها (فرآيندها) هدف‌هاي مبتني بر فرآيند است ولي مقاصد، نتايج و هدف‌هاي استراتژيك هستند يعني اينكه گاهي سازمان نتيجه‌گراست (مقاصد استراتژيك) و گاهي فرآيندگراست (راههاي استراتژيك)
خلاصه: در نگرش عقلايي استراتژي نيروي انساني و برنامه‌ريزي آن تحت تاثير ارزش‌هاي فرهنگي است يعني بحث كارايي و شاخص‌هاي فني اصل مي‌باشد.
در برنامه‌ريزي فزاينده كارايي و ارزش‌هاي فني ضعيف مي‌شود و گروههاي ذينفع و منابع خارجي برنامه‌ريزي نيروي انساني را تحت تاثير قرار مي‌دهند و به زبان ديگر برنامه‌ريزي نيروي انساني عمدتاً سياسي است.
در نگرش نقاط مرجع شرايط سيال داخلي، خارجي و زمان به شكل تركيبي استراتژي را مي‌سازند.
پورتر سه نوع استراتژي را مطرح كرد:
1- استراتژي حداقل هزينه مثل تولید انبوه خودكار بيك
2- استراتژي تمايز مثل تولید خودكار سناتور (توليد انعطاف‌پذير است)
3- استراتژي تمركز مثل توليد پيكان

در استراتژي حداقل هزينه اساس سازمان كارايي است يعني بايد ساختار هزينه را به حداقل برساند و تقويت كارايي و توانايي‌هاي بالقوه بنماید.
در استراتژي تمايز كه هدف آن متمايز ساختن بنگاه و توليدات از ساير رقبا مي‌باشد، هزينه براي آن اهميت ندارد و بيشتر تك بودن و كيفيت بالا مطرح است.
بنابراين مهمترين مسئله در اينجا خلاقيت و نوآوري خواهد بود تا بتواند اثربخشي را افزايش دهد.
در استراتژي تمركز محصول معين در بازار خاص مورد نظر است. بنابراين مهمترين مسئله حفظ وضع موجود در فرآيندگرايي است كه آن محصول خاص دچار مشكل نشود و بازار خود را از دست ندهد.
استراتژي حداقل هزينه واقعيت توليد انبوه در سازمان است.
مايلز و اسنو (84-78) يك سلسله ديدگاههاي آرماني مطرح كردند كه استراتژي را تحت عنوان گونه‌هاي آرماني استراتژي مطرح ساخته‌اند. شامل:

1- تدافعي
2- تهاجمي
3- تحليل گر.

تدافعي: خصوصيت بنگاه‌هايي كه اين استراتژي را دارند، بازار محدود و با ثبات براي كالا و خدمات است. بنابراين ازنظر استراتژي نيروي انساني وقتي استراتژي تدافعي داريم ازنظر نيروي انساني بايد بر كارايي تاكيد شود جهت حفظ سهم بازار و اين امر مقاير رشد سازماني است. در استراتژي تهاجمي بنگاه ما ازطريق كالا وخدمات در پي خلق فرصت‌هاي جديد است. استراتژي منابع انساني آن صرف نوآوري، دستيابي به شايستگي‌ها و هم‌افزايي شده و به درون سازمان توجه كمتري مي‌شود.
شركتي كه داراي استراتژي تحليل‌گر است هم ‌زمان در بازار با ثبات و پويا فعاليت مي‌كند و اغلب در بازارها پيشرو است. اين مجموعه نسبت به شركت‌هاي داراري استراتژي تدافعي تغييرات را سريعتر مي‌پذيرد.
هر يك از استراتژي‌هاي فوق و ساير استراتژي‌ها ، برنامه‌ريزي نيروي انساني متفاوتي را مي‌طلبد.
[تفاوت برنامه‌ريزي راهبردي نيروي انساني درسازمان‌ها وبنگاههاي مختلف مبتني بر تفاوت استراتژي كلي آن سازمان‌ها است.]
الگوهاي استراتژيك يا از دل تئوري‌ها برآمده‌اند يا از دل تجربه و آزمون.
ما در اين نوشتار به‌دنبال اين هستيم كه وجوه مشترك الگوهايي را كه از دل تئوري‌ها و تجربه‌ها برآمده بشناسيم و سپس برمبناي اين وجوه مشترك يك الگوي يكپارچه و جامع براي نيروي انساني پيشنهاد دهيم.
تحليلگران نيروي انساني دو چهارچوب عمده را تا به حال ارائه كرده‌اند:

1- الگوي مبتني بر تئوري
2- الگوي مبتني بر داده‌ها (تجارب و آزمون)

مثال: آيا برنامه‌ريزي نيروي انساني در دو شركت يكسان در ايران و ساير كشورها همسان است؟

هر برنامه‌ريزي تحت سيطره قدرت جامعه قرار مي‌گيرد. (سپهر قدرت جامعه)

يعني علاوه بر مسايل داخلي، يكسري شرايط خارجي هم بر سازمان حكم مي‌كند . مجموعه اينها تحت فشار نهادها و قانونگذاران هم قرار دارد كه تحت عنوان خط‌مشي‌هاي دولتي براي سازمان مطرح مي‌شود. به‌همين دليل برنامه‌ريزي استراتژيك در يك كشور با برنامه‌ريزي استراتژيك نيروي انساني يك سازمان در كشور ديگر متفاوت است. نظیر مشكلات كارگران كه مربوط به قانون كار كشور است.

اگر سازماني از استراتژي تهاجمي استفاده مي‌كرد درعين حال در همان موقع مديريت كل آن تغيير كند استراتژي نيروي انساني چه خواهد بود؟

سازمان بايد با سازمان دهي مجدد و ايجاد اطمينان و ثبات تهديدها را به فرصت تبديل كند.
چه اینکه كارفرما نيروي انساني را يك هزينه تلقي كند و چه دارايي اين ارتباط و دادوستد وجود خواهد داشت.

از ديدگاه اسلامي كارفرما بايد با چه ديدي به كاركنان نگاه كند؟
دارايي را نبايد تنها از بعد مادي درنظر بگيريم بلكه بعد معنوي نيز دارد. در اصل از نگاه اسلامي علاوه بر اينكه نیروی انسانی را دارايي مي‌دانند به كرامت انسان نيز توجه مي‌كنند. منتهي چه آنهايي كه به كرامت انساني توجه دارند و چه آنهايي كه ندارند هردو آن را به‌صورت دارايي مي‌بينند، با اين تفاوت كه اولي در پي ارتقاي سطح كرامت انساني كاركنان خواهند بود. با ديد غربي انسان جزء ابزار توليد است.
الگوهاي مبتني بر تئوري: Theory – driven Model

اين الگوها بيشتر به اين معتقدند كه داد و ستدها و ارتباط بين كارفرما و نيروي انساني از بعد نظارت، اعمال كنترل و يا معامله و تقسيم منابع بررسي مي‌شوند. (ديدگاه عقلايي)
تصميماتي كه ما مي‌گيريم يا عقلايي يا ارزشي و يا احساسي است.

الگوهاي مبتني بر منابع : Theory – Resource – Based Model

اين الگوها در ارتباط بين كارفرما و كارگر مي‌گويد كه مجموعهْ رفتارها و نگرش‌ها و روابط كاركنان مي‌تواند در اجراي استراتژي سازمان صاحب نقش باشد (ديدگاه كاپِلي) .
به‌عبارت ديگر رفتار، نگرش و رابطه نيروي انساني مزيت رقابتي محسوب مي‌شود. اگرچه اين امر مزيتي با هزينه بالاست. اگر نيروي انساني در اين نگرش دارايي فرض شود، حقوق و مزايا براصل مساوات و برابري و نه نرخ رايج در بازار تعيين مي‌شود كه به اين شيوه از استخدام و تأمين نيرو، استفاده از بازاركار داخلي (Internal Labor Market) مي‌گويند.
اگر كارفرما در اين حالت كارمند را هزينه متغير بنامد مي‌كوشد تا با اصل مهارت، حقوق و پاداش را با بازاركار جامعه هماهنگ كند و به تعبيري سياست نيروي انساني بر مبناي استخدام و يا اخراج مبتني بر شرايط بازاركار تنظيم مي‌نمايد كه آن را تأمين نيروي انساني از بازار كار خارجي (External Labor Market) مي‌نامند.
اگر ما اين دو الگو را درنظر بگيريم و نگاهمان نيز به نيروي انساني يا هزينه و يا دارايي باشد از مجموع اينها چهار استراتژي متفاوت نيروي انساني شناسايي خواهد شد و هر 4 استراتژي نيز از استراتژي سازمان تبعيت خواهد كرد. (آسترمن) .
1- استراتژي مبتني بر مهارت: (Craft Strategy)

اساس اين استراتژي بر اين است كه افراد و كاركنان به شغل و مهارت خود وفادارند و به آن مي‌بالند نه وفاداري به كارفرما. در اينجا ارزش توانايي‌ها و مهارت‌هاست. لذا در اين استراتژي بازار خارجي و عرضه و تقاضاي بازار خارجي در نيروي انساني تاثيرگذار است. در اين حالت هيچ نوع امنيت شغلي وجود ندارد. كسي كه اين استراتژي را انتخاب مي‌كند مي‌كوشد كه ازطريق كم كردن هزينه‌هاي نيروي انساني (كار) و با انعطاف بيشتر در تامين نيروي انساني از مزيت رقابتي استفاده كند.
2- استراتژي ثانويه يا استراتژي مبتني بر بازار دست دوم: (Second Market Strategy)

اين استراتژي نيز تابع بازار خارجي است ولي فرض مي‌شود كه سازمان نياز زيادي به مهارت ندارد. در اينجا حقوق و مزايا پايين است، تضمين شغلي نيست و توسعه مسير شغلي در سازمان مقدور نيست و مرتب كاركنان جابجا مي‌شوند و از بازاركار استخدام صورت مي‌گيرد.
3- استراتژي صنعتي: (Industrial Strategy)

اين استراتژي در سازمان‌هايي بكار گرفته مي‌شود كه اتحاديه‌هاي كارگري در آنجا از قوت بالايي برخوردارند كه در اين سازمان‌ها مشاغل دقيق و مسئوليت‌ها معين است و جابجايي داخل سازمان اندك است و ارشديت در سازمان حاكم است.
درچنين حالتي شيوه كار چنين است: تامين نيرو از بازاركار داخلي، دستمزدها بر اساس سابقه كار داده مي‌شود.
4- استراتژي مبتني بر حقوق: (Salaried Strategy)

اين استراتژي را شركت‌هايي بكار مي‌گيرند كه منابع انساني را يك مزيت رقابتي پايدار مي‌دانند. آنها تعهد قوي براي تضمين شغل مي‌دهند (تضمين شغلي بالا) در تعيين مشاغل و جابجايي‌ها بسيار منعطف هستند. نيروي انساني در داخل سازمان و ارزش سالاري به‌شدت حاكم است و تفاوت حقوق پرستيژ مي‌باشد. در اين حالت افراد (كاركنان) با كارفرما به داد و ستد جدي مي‌رسند و به بازاركار توجهي ندارند و كارفرما هم وفاداري را از آنها انتظار دارد. اين شيوه بيشتر به اقتصاد حجره‌اي نزديك است تا صنعتي.
تمامي اين استراتژي‌ها حول چند موضوع مشترك مي‌گشتند كه به اين چند موضوع مشترك، مقررات حاكم بر روابط كار گويند.اين مقررات حاكم بر روابط كار داراي چند بعد است:

1- مقررات طبقه‌بندي شغل و تعريف مشاغل (محدود يا گسترده تعريف مي‌شود) به‌عنوان مثال در استراتژي آخري مقررات كاملاً محدود است و در استراتژي صنعتي بالعكس.

2- مقررات توسعه مسير شغلي (آيا افراد در مسير شغل فعلي رشد مي‌نمايند يا خير؟) به‌عنوان مثال در استراتژي آخري توسعه مسير شغلي بسيار وجود دارد.

3- مقررات ايمني شغل (تضمين مستمر كار فرد و امنيت او)

4- مقررات مربوط به دستمزد (پرداخت تابع شغل (در مبتني بر حقوق) است يا عملكرد و شايستگي (در صنعتي و دست دوم))
آسترمن مي‌گويد كه سازمان‌ها بر اساس سه هدف بلندمدت استراتژيك مقررات اشتغال و نيروي انساني را تعيين مي‌كنند و اين سه هدف عبارت است از:

1- كاهش هزينه‌ها
2- توان پيش‌بيني
3- انعطاف‌پذيري

اين سه اصل با همديگر و همچنين با دادوستد (بين كارفرما و كاركنان) در ارتباط هستند و در اين مسير مقاصد (هدف‌ها) :مربوط به آينده سازمان:، راهها (مقررات و فرآيندها):مربوط به وضع حال:، و منطق حركتي سازمان (چگونه مقاصد و استراتژي كل هماهنگ شود) در تعامل قرار مي گيرند.
هر كدام از اين استراتژي‌ها دو رفتار را به ما نشان مي‌دهند:

1) تأمين نيرو از بازار داخلي : (آموزش، توسعه و ...) به‌علت عدم وجود رقابت پرداخت مبتني بر شغل است.
2) تأمين نيرو از بازار خارجي : رقابت در بازار خارجي بايد بالا باشد.
در تأمين نيرو از بازار خارجي دو مانع وجود : يكي اتحاديه‌هاي كارگري و ديگري مقررات دولتي (قوانين كار) است.

در استراتژي مبتني بر بازار كار خارجي (مبتني بر نوآوري) ( که ارزيابي متمرکز بر نتيجه كار است) ؛

(1) كارفرما هزينه‌هاي دستمزد مربوط به نيروي كار را كاهش مي‌دهد.
(2) فرصت مسير شغلي وجود ندارد يعني معلوم نيست كه كسي در شغل خودش پيشرفت كند، ‌بنابراين استخدام فقط از منابع خارج از سازمان صورت مي‌گيرد.
(3) آموزش رسمي محدود است.
(4) امنيت شغلي و مشاركت در تصميم‌گيري در سازمان وجود ندارد.
(5) سهيم كردن كاركنان در سود شركت جدي گرفته مي‌شود.
در استراتژي مبتني بر تأمين نيرو از بازار داخلي (سازمان های بوروكراتيك)

(1) كاركنان سرمايه اجتماعي محسوب مي‌شوند و از شايستگي آنها استفاده مي‌شود.
(2) پست‌ها به كاركنان داخلي سپرده مي‌شود.
(3) آموزش جدي گرفته مي‌شود.
(4) افراد مرتب توجيه مي‌شوند و در ارزيابي‌ها تكيه بر رفتار است.
(5) گرايش به توسعه كاركنان است و امنيت شغلي وجود دارد.
(6) در تصميم‌گيري‌ها مشاركت دارند.
(7) سازمان سلسله مراتبي است و شرح وظايف افراد به‌صورت كاملاً دقيق روشن شده است.
استراتژي بينابين يا وسط جاده:

تركيبي از هر دو استراتژي است و ازنظر عملياتي از هر دو شيوه بهره‌مند است.
الگوهاي كنترل كاركنان: Employee Control Models

تعدادي از پژوهشگران معتقدند كه استراتژي‌هاي منابع انساني بر پايه سه پارامتر استوار است:

1- هدف
2- وسيله
3- منطق

اين افراد به فرآيند كنترل كارفرما بر كارگر توجه دارند و نه ماهيت رابطه كاري . آنان محتواي رقابت را كنترل بر كاركنان مي‌دانند.
واضعان اين تفكر شولر و جكسون هستند. اينها معتقد بودند كه نگرش‌ها و رفتارهاي كاركنان بسيار مهم است و مي‌گفتند كه كار استراتژي نيروي انساني اين است كه نگرش و رفتار كاركنان را به شيوه‌اي مناسب با استراتژي نيروي انساني هماهنگ كند.
به‌عنوان مثال مي‌گفتند كه در استراتژي تمايز، استراتژي نيروي انساني ازنظر رفتاری ، بردن نيروها به‌سمت ابتكار و نوآوري و ازنظر نگرش به‌سمت نگرش‌هاي بلندمدت خواهد بود و همچنين بايد به كاركنان آموزش داد كه در برابر ريسك و ابهام شكيبا باشند.
در اين شيوه از كنترل، كنترل مستقيم (كنترل قوي) بر بازده يا محصول براي حفظ تمايز است و كنترل غيرمستقيم (كنترل نرم) بر فرآيندها براي افزايش كارايي و كاهش هزينه است.
بنابراين در استراتژي تمايز تفكر مبتني بر كنترل عملاً طيفي از كنترل را مي‌پذيرد كه در اصل كنترل محكم و مستقيم بر خروجي‌ها و بازده و كنترل آرام و غيرمستقيم بر فرآيندها است كه تركيبي از استراتژي تمايز و حداقل هزينه است.
پس اگر استراتژي نيروي انساني از ديدگاه كنترل تمايز باشد، كنترل كاركنان اينگونه خواهد بود: داراي دو طيف كنترلي است شامل كنترل سخت و جدي بر خروجي‌ها و بازده و كنترل آرام و نرم و غيرمستقيم بر فرآيندها.
فرض: اگر استراتژي سازمان حداقل هزينه (تدافعي) باشد، نوع استراتژي نيروي انساني مبتني بر كنترل كاركنان، چگونگي حركت به سمت هدف، بكارگيري وسيله و منطق كار را تحليل كنيم؟
در واقع كاهش هزينه و توليد انبوه استراتژي اصلي ما است. چون نحوه انجام كارها مهم است بنابراين كنترل سخت بر فرآيندها براي حفظ حداقل هزينه و كنترل نرم و نهايي بر خروجي و بازده است جهت حفظ حداقل استانداردها. در اينجا نگرش‌ها كوتاه‌مدت، ميان مدت، معمولي و جاري است و رفتار كاركنان به‌سمت استاندارد شدن، آموزش و ... خواهد رفت. در اين حالت سازمان رسمي‌تر خواهد بود (ساختار سازمان بوروكراسي حرفه‌اي (مهارت)) و سلسله مراتب همچنان داراي اهميت است.
توجه: در استراتژي تمايز بخش نظارت و كنترل كيفيت تا اندازه زيادي در سازمان حاكميت پيدا مي‌كند.
در استراتژي تمايز : كنترل پس از عمل است. (كنترل كيفيت)
در استراتژي حداقل هزينه : كنترل حين توليد است. (حداقل استاندارد بايد موجود باشد) .
استراتژي مبتني بر داده‌ها: Data- Driven Models

اين شيوه بيشتر متكي بر تجربه و داده‌ها و خروجي‌هاي آماري است.اين مجموعه را اولين بار آرتور در يك سري شركت‌هاي فولاد سازي انجام داد و به دو استراتژي رسيد:

1- استراتژي كاهش هزينه‌ها (همه چيز در راستاي كاهش هزينه‌ها است)
2- استراتژي مبتني بر تعهد كاركنان(كنترل بر امر بروز ترديدها) (مجموعه‌اي از كاركنان مورد اعتماد كه از اختيارات خود استفاده مي‌كردند)

در استراتژي مبتني بر تعهد كاركنان چند چيز مطرح بود:

1) مشاركت كردن در فرآيند تصميم‌ها
2) آموزش‌هاي مداوم براي حل مسائل
3) تأكيد بر توسعه شغلي افراد و جامعه‌پذيري آنها
4) تلاش براي ارزش شدن مهارت در سازمان
5) داشتن ميانگين نرخ بالاي دستمزد

در استراتژي مبتني بر تعهد كاركنان كنترل بر امر بروز ترديدها صورت مي‌گيرد يعني ميزان انعطاف و سازگاري در مجموعه كاهش نيابد. با گسترش اين امر ضرورت نظارت و كنترل كاهش مي‌يابد بنابراين كنترل و نظارت روبه كم شدن است.
در اين استراتژي هركس كه متخصص‌تر و كارشناس‌تر است اعتبار و ارزش بالاتري دارد، بنابراين سرپرستان عملياتي در اين استراتژي قدرت بيشتري دارند.
اگر بخواهيم با استفاده از شيوه‌ ها و ديدگاههاي مختلف (تئوريك، تجربي، داده‌ها و كنترل) را تركيب كنيم در استراتژي منابع انساني چيزي كه ما از تركيب اينها بدست مي‌آوريم بعد تأمين نيرو و كنترل را درهم آميخته‌ايم و از تركيب استراتژي‌هاي اصلي موجود مي‌توانيم جدولي را بدست بياوريم كه بسيار كارساز است.

1. استراتژي متعهدانه:

استراتژي مبتني بر تعهد، بيشتر در سازمان هايي مشاهده مي شود كه مديريت فاقد توان و درك كنترل كار كاركنان است لذا ناچار است كه به آنان اعتماد نمايد و بازده و فرآيند را مورد ارزيابي قرار دهد.

2. استراتژي پيمانكارانه:

در اين استراتژي به جاي توليد انبوه به پيمانكاران و مهارت هاي خاص روي مي آورد و نيروها به شدت داراي آزادي عمل هستند.

3. استراتژي پدرانه :

شركت هايي از اين استراتژي استفاده مي كنند كه مي خواهند بر پديدهْ ترديد اعمال كنترل نمايند و تلاش دارند كه كاركنان داراي رفتارهاي مشخص باشند و هيچ خدشه اي بر فرآيند توليد وارد نشود لذا به صورت محدود از بازار كار داخلي استفاده مي كنند.

4. استراتژي ثانويه:

اين استراتژي زماني بر سازمان حاكم مي شود كه در سازمان كارها بسيار تكراري هستند،هزينه ها بسيار پايين است و فرآيند تبديل و بهره وري منبع اصلي مزيت رقابتي است. زيرا براي اعمال كنترل بر پديدهْ ترديد از يك فن آوري ثابت استفاده مي شود و مديريت به دنبال آن است كه همه به مقررات پايبند باشند و هيچ خدشه اي به فرآيند توليد وارد نشود در اين حالت نظارت دقيق است و كارايي نيروي انساني و نيروي كار را يك منبع مكمل يا درجه دو از مزيت رقابتي مي دانند و از بازار كار داخلي استفاده نمي كنند.
جمع بندي: اينك براي ما روشن است كه هر نوع استراتژي را كه بر برنامه ريزي نيروي انساني اعمال نمائيم از ساير واحدها تأثير مي پذيرد و تأثير و تأثر ساير واحدها اجتناب ناپذير است.
بر اين اساس بايد نگاه به منابع انساني را به شكل كلان ، كلي و با نگرش سيستمي مد نظر قرار دهيم و در روش هاي اجرايي مسائل را به صورت موردي و مجزا و غير كامل مورد توجه قرار ندهيم و بر همين اساس بود كه پژوهشگراني نظير :ميلز، والتر، بير و اسپكتر و لارسن در دههْ 80تا90 گفتندكه در بحث نيروي انساني سياست ها و عمليات سيستم منابع انساني بر اساس چهار سياست اصلي استوار است:

1) اعمال نفوذ كاركنان ارتباط مستقيم دارد با ميزان تفويض اختيار
2) جريان منابع انساني تأمين ، يافتن نيرو، نقل و انتقال و ارزشيابي
3) سيستم پرداخت حقوق و مزايا
4) سيستم كار
1. اعمال نفوذ كاركنان يعني چه ميزان نفوذ و اختيار بايد به كاركنان داده شود و اين نفوذ و اختيار تحت كدام سياست و به چه شكلي به افراد بايد تخصيص يابد.
در نفوذ و اختيار كاركنان در حداقل است.سازماندهي ساده
در بوروكراسي حرفه اي نفوذ و اختيار سرپرستان عملياتي در حداكثراست .(مهارت)
در بوروكراسي بخشي (تقسيم شده از نظر جغرافيايي) مبتني بر محصول نفوذ و اختيار مديران مياني در حداكثر است. مبتني بر بازار
در ادهوكراسي (سازماندهي موقت) : نفوذ و اختيار تيمها و گروهها در حداكثر است و كار به شكل پيمانكاري است . به عنوان مثال ساخت فيلم يك كار پروژه اي است .
در بوروكراسي ماشيني : نفوذ و اختيار (قدرت)در اختيار فن ورزان و تكنو كراتها است.در اصل سازمان در كنترل متخصصان و كارشناسان فني است. به عنوان مثال: بيمارستانها و يا مراكز توليدي خانگي .
2. در جريان منابع انساني مقوله هايي نظير كارمند يابي، نقل و انتقال، تأمين نيرو و ارزيابي عملكرد مورد توجه قرار مي گيرد و اينكه جريان تأمين منابع انساني، كارمنديابي و نقل و انتقال و ارزيابي عملكرد چگونه و با چه سياستي انجام شود .
3. در سيستم پرداخت حقوق و مزايا مقوله هايي نظير پاداش مالي و غير مالي و چگونگي تأثير تشويق ها بر رفتار و نگرش هاي كاركنان مورد توجه قرار مي گيرد .
4. در سيستم كار اين امر كه آيا طراحي كار با توجه به ارتباطات دروني بين وظايف و شغل ها به شايستگي و مهارت كاركنان مرتبط است يا خير؟ مطرح است.
از سوي ديگر در حدود دهه 80 دو نفر ديگر از دانشمندان اين رشته داير و هولدز گفتند كه براي تجزيه و تحليل منابع انساني به نكات زير بايد توجه شود :

1) بايد به روابط كاركنان ( منظور كارمندان ) و كارگران توجه شود.
2) مسائل محيطي مورد عنايت قرار گيرد.
3) روابط با دولت مورد توجه باشد.

با ادغام اين دو نظر يعني نظرات بير و همكاران + داير و هولدز زير سيستم هاي مشترك منابع انساني حاصل مي شود.
زير سيستم هاي نيروي انساني كه از اين ادغام حاصل مي شوند :

1. زير سيستم (خرده سيستم) گردش افراد
2. زير سيستم ارزيابي عملكرد و پاداش
3. زير سيستم روابط با كاركنان

گردش افراد

فعاليتهايي مانند:

- كارمند يابي
- انتخاب
- انتصاب در پستها
- جابجايي كاركنان(داخلي و خارجي)
- توسعه شغلي
- توسعه مسير شغلي
- آموزش
- برنامه ريزي

ارزيابي عملكرد

فعاليتهايي مانند:

- ارزشيابي مداوم عملكرد كاركنان
- تعيين حقوق و مزايا
روابط با كاركنان
- فعاليتهايي طراحي فرايند كار
- روابط صنعتي
- نوع رابطه با كاركنان
- شغل و وظيفه و مديريت فرهنگي

جمع بندي:

تا كنون معین شد كه در مقوله منابع انساني و برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني اگر به صورت شكلي نگاه كنيم دو چارچوب عمدهْ استراتژيك شامل :
الگوي مبتني بر تئوري و الگوي مبتني بر داده ها وجود دارد.
چارچوب الگوي مبتني بر تئوري بر منابع و يا كنترل متكي بود و در سنخ شناسي و گونه شناسي ديديم كه نيروي انساني را از ديد آنكه مزيت رقابتي است يا نيست و آيا نيروي انساني دارايي يا هزينه است بررسي مي كنيم.
در گونه شناسي مبتني بر كنترل عمدهْ توجه در استراتژي ها موضوع عدم اطمينان در ذات فرايند ها (مقايسه برونداد و درونداد) مصدر استراتژي هاي منابع انساني بود.
در ديدگاه مبتني بر داده ها موضوع كنترل و منابع از هم جدا ديده نمي شوند بلكه نتايج تجربي است كه طيفي از استراتژي ها شامل تعهد داخلي يا كاهش هزينه يا توليد انبوه را به ما نشان مي دهد ولي در يك كلام اگر اين ديدگاه ها در همديگر ادغام شوند چهار استراتژي اصلي يعني متعهدانه، پيمانكارانه، پدرانه و ثانويه حاصل مي شود كه اثر و رفتار هر يك در زير سيستم ها شامل زير سيستم گردش افراد، ارزيابي عملكرد و روابط با كاركنان در جداول تقديمي مشاهده شده است.

تأمين نيروي انساني

در اين مبحث دو نكته بايستي مد نظر قرار گيرد: 1) سازگاري داخلي 2) هماهنگي بيروني
يعني در درون سیستم نيروي انساني بايد به كسب و كار، استراتژي و خط مشي هاي دولت توجه شود.
تعريف داير و هولدز در بين ساير ديدگاهها در مورد نيروي انساني مطرح تر است:
آنهاتأمين نيروي انساني را مجموعه اي از شيوه هاي عملي مي دانند كه به گونه اي طرح ريزي شده اند تا شكل حاوي ويژگيهاي نيروي كار سازمان را تعيين كنند.
يعني تأمين نيروي انساني به معناي فرايند پيوند دادن افراد با شغل آنها است. از اين جريان تحت عنوان سيستم جريان افراد نيز نام برده مي شود.
زير سيستم نيروي انساني بر عوامل زير تأكيد دارد:

1) بر شايستگي توجه دارد. شايستگي عبارت است از انباشت دانش، مهارتها و تواناييها.
2) بر صرفه جويي در هزينه توجه دارد.
3) در زمان تأمين نيرو حداكثر سرعت و دقت را به عمل آورد.
4) بر تعداد مناسب و بهينهْ نيرو نظارت كند.

تأمين نيروي انساني : بخشي است (سيستمي است) كه بر جريان ورود افراد به داخل سازمان و خارج از سازمان نظارت همواره دارد.
تأمين نيروي انساني شامل بخش هاي زير است: (بير و همكارانش)

1) برنامه ريزي نيروي انساني
2) تجزيه و تحليل شغل
3) كارمند يابي
4) گزينش (انتخاب)(تعيين صلاحيت عمومي فرد براي پيوستگي به سازمان)
5) پذيرش (قبول)
6) انتصاب (نصب شدن روي شغل)(گرفتن حكم شغل)
7) جابجايي افراد (بر اساس نياز سازمان)
8) ارزيابي عملكرد
9) مسير شغلي (حق كارمند است)
10) توسعه فرد (توانمندي هاي كاركنان،استعدادها و توانايي تصميم گيري آنها را ارتقاء مي دهند) .
11) خاتمه كار

در بخش نيروي انساني از بخش 5 تا 10 معمولاً با سر فصل نگهداري نيروي انساني نام مي برند. عده اي مي گويند نيروي انساني مانند قدرت است و همه به دنبال قدرت هستند ولي كساني كه به دنبال قدرت اند سه دسته اند:

1) بدنبال كسب قدرت
2) بدنبال حفظ قدرت
3) بدنبال بسط قدرت
بخش نگهداري نيروي انساني براي حفظ و بسط قدرت است.
زير سيستم نيروي انساني (1995 Dreher & Kendall)
تأمين نيروي انساني را شامل مراحل زير مي دانند:

1. كارمند يابي
2. آزمون
3. گزينش
4. ارتقاء
5. نگهداري
6. تفكيك پست هاي مديريتي

در این سیستم ، نيروي كارآمد تحت عنوان سرمايه اجتماعي در نظر گرفته مي شود يعني سرمايه اجتماعي منبع اصلي مريت رقابتي سازمان است. اين افراد تأمين نيروي انساني را داراي بعد استراتژيك مي دانند و بهمين دليل است كه برنامه ريزي استراتژيك نيروي انساني مطرح مي شود. در نتيجه برنامه ريزي استراتژيك نيروي انساني نتيجه اش مديريت استراتژيك نيروي انساني شد كه در آن چگونگي حفظ نيروي انساني (مزيت رقابتي) و نيز فرآيند تأمين نيرو ( از داخل يا خارج سازمان) مورد توجه قرار مي گيرد.
بر اساس اين نظر شيوه هاي عملي تأمين نيروي انساني هم از استراتژي نشأت مي گيرد و هم در فرآيند تدوين استراتژي تأثير گذار است. تأمين نيروي انساني استراتژي

به عبارت ديگر تأمين نيروي انساني در سازمان بايد با استراتژي سازگاري داشته باشد. در تأمين نيروي انساني دو منبع وجود دارد منبع داخلي (ساخت نيرو)

منبع خارجي (خريد نيرو)
اين دو نگرش همواره در تأمين نيروي انساني وجود داشته كساني كه معتقد به بازار كار داخلي هستند (گزينهْ ساختن):
اين گزينه عموماً متكي بر:

1) محدود كردن ورودي
2) ارتقاء در داخل سازمان
3) توجه به سابقهْ كار و شايستگي افراد
4) تقويت آموزش و دوره هاي بلند مدت
5) توجه به ايمني شغل (امنيت شغلي)
6) استاندارد كردن فرآيند حفظ و نگهداري كاركنان
سازماني كه نيروي كار را از بازار داخلي تأمين مي كند:

1. بر وفا داري نيروي انساني توجه جدي دارد.
2. روابط رسمي در سازمان جدي است.
3. در اين نوع سازمانها تصميم گيري متمركز است.
4. اتحاديه ها مورد توجه هستند.
5. در نتيجه در اين سازمانها، به استراتژي حداقل هزينه توجه جدي مي شود.
6. در اين سازمان عضويت در سازمان و تشكيلات مهم است.

معمولاً بازار كار داخلي براي مديران با بازار كار داخلي براي كاركنان فرق دارد بدين معنا كه مديران رقيب زيادي ندارند و موقعيت آنان محكم تر و جدي تر است و فقط شايستگي نيست كه جايگاه آنان را تعيين مي كند بلكه ساير روابط و عناصر تأثير گذار هستند.

تأمين نيروي انساني از بازار كار داخلي داراي مزاياي قابل توجهي است اين مزاياي عمده عبارتند از:

1) براي اعضا كار دائم ايجاد مي كند.
2) افراد ديگر به دنبال شغل هاي ديگر نيستند.
3) كاركنان مرتب، متخصص تر شده و مدارك بالاتري مي گيرند.
4) افراد در روند كارها با انگيزه مشاركت مي نمايند.
5) حس مشاركت در سازمان قوي است.
6) شبكهْ ارتباط رسمي به عنوان يك مزيت محسوب مي شود.
7) به سازمان هزينه هاي بالاي بازار كار رقابتي تحميل نمي شود.
8) بازار كار داخلي موجب افزايش كارايي مي شود . و يافتن كارمند در داخل راحت تر مي باشد چون اطلاعات در مورد نيروي خارجي خيلي سخت بدست مي آيد و قابل اطمينان نيست.
بازار كار خارجي (خريدن نیرو)
1. در سازمان هايي كه بر روي تيم كاري و تشريك مساعي فعال هستند استفاده از نيروي كار خارجي و پيمانكاري مفيدتر است. و سيستم بازار كار داخلي به زيان منافع سازمان است.

2. تأمين نيروي انساني از بازار داخلي مقداري ديوانسالاري را افزايش مي دهد. (حل اختلافات، مسئله مساوات و عدالت در سازمان، اطمينان دادن به نيروها وقت مي طلبد.) به علت كمبود وقت براي اين مشكل ها، تأمين نيرو از بازار كار خارجي را ترجيح خواهيم داد.

3. در بازار كار داخلي، تعهد به امنيت شغلي هزينه زاست. لذا تأمين بخشي از نيرو از بازار كار خارجي همواره مفيد خواهد بود.

4. بازار كار داخلي موجب كاهش انعطاف فرهنگي مي شود.(تساهل و تسامح از بين مي رود.) و مقاومت ذاتي و نا خواسته در برابر تغيير به وجود مي آيد. بازار كار خارجي(خريد خدمت) انعطاف را به سازمان هديه مي كند. (اين امر با ملاحظه و توجه به استراتژي صورت مي گيرد.)

5. هزينه هاي آموزش در سازماني كه نيرو از بازار كار خارجي مي گيرد كمتر است. به شرط آنكه نيروي مناسب و متخصص و نوآور بر اساس داده هاي موجود گزينش كرده باشيم.

جمع بندي :

نيروي كار بازار خارجي نسبت به سازمان و مديريت دلبستگي كمتري دارد اما نسبت به كار و حرفه وابستگي بيشتري دارد و اگر قرار داد مربوطه مناسب و جامع باشد به كار خود با شرايط مناسب ادامه خواهد داد. به نيروي كار خارجي بايد دستمزد بيشتري پرداخت كرد (بازار رقابتي است) اما هزينه هاي سربار و اداري و آموزشي از دوش سازمان برداشته خواهد شد.

عواملي كه بر ساخت يا خريد اثر مي گذارند:

معمولاً استراتژي سازمان مهمترين عامل در اين امر است و ساير عوامل عبارتند از :

الف) اگر فرآيند كار پيچيده باشد و سرمايه انساني متخصص طلب كند به سمت بازار كار داخلي و اگر غير از اين بود به سمت بازار كار خارجي مي رويم .

ب) اگر آهنگ تغيير تكنولوژي و فن آوري كند باشد مي توان با آموزش و ممارست سرمايهْ انساني داخل سازمان را توسعه داد و از استراتژي ساخت استفاده نمود اما اگر آهنگ تغيير تكنولوژي در آن حرفه شتابان باشد امكان توسعهْ نيرو،آموزش و ساخت وجود ندارد، بنا براین بايد از نيروي كار خارجي استفاده كنيم.

ج) اگر نيروي كار خارجي كمياب و قيمت در بازار گران باشد به سمت استفاده از نيروي كار داخلي خواهيم رفت پس هزينه،يك عامل تعيين كننده است.

د) اگر فرهنگ سازماني و ارزش هاي تشكيلاتي مبتني بر ثبات و تعهد باشد (تعهد به سازمان و مديريت) استفاده از نيروي كار داخلي دنبال مي شود و اگر علاقمندي و استراتژي مبتني بر انعطاف و نوآوري و خلاقيت باشد استفاده از نيروي كار خارجي به صرفه و صلاح سازمان است.
1. استراتژي سازمان: تمايز و گسترش بازار (گسترش توليد محصول فعلي با كيفيت بالا)
2. وضعيت نيروي كار سازمان: خوب
3. وضعيت بازار داخلي : ضعيف
4. وضعيت بازار خارجي: ضعيف

استراتژي تمايز: كنترل سخت بر بازده و محصول
استراتژي گسترش سهم بازار : تبليغات وسيع و بازاريابي گسترده
وضع بازار داخلي ضعيف: نيرويابي از خارج سازمان
وضع بازار خارجي ضعيف : آموزش كاركنان
استخدام : بكارگيري نيروي انساني
تور بزرگ: انعطاف سازمان و مديريت و كاهش استانداردهاي استخدام.

- كاهش بوروكراسي
- تقويت تيم هاي كاري
- تفويض اختيار


در كارمنديابي و گزينش نيرو مباحث زيادي مطرح است يكي از آنها فلسفهْ كارمنديابي است.ماهيت كارمنديابي داراي عواملي است از جمله :

لف) فلسفهْ كارمنديابي : بر اساس چه فلسفه اي كارمنديابي مي كنيم. يا اينكه وقتي از بيرون كارمند مي گيريم (1)پيام به جامعه پيام واقع گرايانه است (پيام هاي مبتني بر فروش) (2) پيام متعارف و كلاسيك (تور بزرگ)
در تور بزرگ ضوابط و معيارها نه چندان دقيق است و نیرو ها را به طور گسترده می گیریم .
در تور كوچك، پيام هاي دقيق و مشخص و داراي حد و حدود روشن داریم و ضابطه مند حرکت می کنیم .
به عنوان مثال در سازمان هايي كه بحث كنترل و استاندارد مطرح است و در سازمان هايي كه بازده كنترل مي شود ، فلسفهْ كارمنديابي در اين دو نوع سازمان متفاوت است . در سازمان هايي كه بازده را كنترل مي كنند (تمايز) : واقع گرايي اثر مثبت دارد چون بايد دستمان باز باشد تا افراد بيشتري را وارد كنيم و سپس از ميان آنها انتخاب مي كنيم .
در سازمان هايي كه از سيستم بازار كار داخلي استفاده مي كنند به دليل تكيهْ بسيار زياد بر نرخ اندك جابجايي ارزش واقع گرايي بسيار بالا مي رود.
اگر ما بخواهيم رابطه سيستم بين تأمين نيروي انساني با استراتژي هاي سازمان در امر نيروهاي انساني را مقايسه كنيم يكي از شاخص هاي ما فلسفهْ كارمنديابي خواهد بود. نكتهْ دوم پس از فلسفهْ كارمنديابي، گسترهْ كارمنديابي مي باشد.
بدين معنا كه ما براي گرفتن نيرو از بازار كار چه گستره اي را مد نظر قرار مي دهيم ؟ اگر ما هدف عضوگيري را تعيين كنيم، حد و حدود را مشخص كرده ايم و گستره كمي داريم. ولي اگر هدف عضوگيري را تعيين نكنيم، تور بزرگ انداخته ايم و دست خود را نبسته ايم.
هر چه تور بزرگ تر باشد، ساز و كارهاي قابل اعتماد در فرآيند گزينش بيشتر مي شود و افرادي كه داراي شرايط واجد كار نيستند هم درخواست عضويت مي دهند. مشكلي كه در اينجا بروز مي كند اين است كه افراد با صلاحيت و نامدار و ستاره ها كه داراي شايستگي هستند، درخواست عضويت نخواهند داد.
بنابراين هنگامي كه دنبال ستاره ها هستيم براي اجتناب ازدست رفتن آنها بايد علاوه بر جريان تور بزرگ، واقع گرايي را مدنظر قرار دهيم.
موضوع ديگر، روش هاي كارمنديابي است.


روش هاي كارمنديابي بر سه دسته اند:

1. تبليغ و اعلام از طريق رسانه هاي عمومي: تور بزرگ- افراد ناشايست زياد مي آيند.

2. از طريق آژانس هاي كارمنديابي: اگر جابجايي كارمند در سازمان زياد باشد اين شيوه نا كارآمد است.

3. روش نه چندان معمول، از طريق منابع غير رسمي و غرزدن نيروها

از طريق تبليغ روزنامه اي تور بزرگ تر مي شود، بنابراين نرخ جابجايي مستخدم محتمل تر است. در سازمان هايي كه شاخص تغيير نيروي انساني زياد است شيوهْ كارمنديابي از طريق آژانس ها ناكارآمدتر است.

شاخص هاي انتخاب آژانس ها، استاندارد، قديمي و مخدوش است و تغييرات سازماني ما زياد است.(شاخص هاي استخدام سازمان تغيير كرده است)
به بيان ديگر، هنگامي كه آژانس ها وارد مي شوند اثر منفي آن از بين بردن فرصت برابر براي همه افراد است.(همه افراد بازار كار را در اختيار ندارند) .
بنابراين در روش هاي كارمنديابي، استراتژي ها هستند كه معين مي كنند كدام يك از روش ها را انتخاب كنيم.
شاخص هاي گزينش:

اين شاخص ها عبارتند از پارامترهايي كه بر اساس آنها داوطلبان شغل گزينش شده و مورد ارزيابي قرار مي گيرند. و شاخص ها با نحوهْ گزينش(بازار داخلي يا خارجي) مرتبط هستند.
اگر از بازار داخلي استفاده مي كنيم شاخص ها به شرح زير هستند:

1. توسعه استعداد كاركنان
2. توجه به توانايي هاي افراد براي طي مسير شغلي
3. توجه به مهارت و دانش فعلي افراد مهم است. لذا توجه به سوابق و گذشته افراد چندان مدنظر نيست.
4. به سازگاري فرهنگي و اخلاقي افراد توجه مي شود.

اگر از بازار خارجي استفاده كنيم شاخص ها به شرح زير هستند:
1. توانايي تيمي افراد مورد توجه قرار مي گيرد.
2. پذيرفتن ديدگاههاي متفاوت و خلاق
3. توجه به نقش ها نه مهارت و وفاداري(كنترل فرايندي)به كار توجه مي شود تا به سازمان و وفاداري.

خلاصه آنكه در كارمنديابي و تأمين نيروي انساني نخست استراتژي سازمان تأثير گذار است و از تركيب استراتژي با ماهيت كنترل(كنترل فرآيندي يا كنترل بر بازده)و ديدگاه تأمين نيرو(داخلي يا خارجي)، 4 الگوی پیش گفته بدست مي آيد.

ماهيت كنترل(فرايندي يااستراتژي: (بازار داخلي يا خارجي) استراتژي سازمانبازده)
اگر استراتژي متعهدانه باشد، سيستم نيروي انساني متكي بر بازار داخلي است و افراد حقوق بگير بوده و سعي مي شود كه افراد در سازمان ماندگار شود.
اگر استراتژي پدرانه باشد بازهم به بازار كار داخلي مراجعه مي شود ولي به جاي حقوق بگيري، افراد دستمزد بگير هستند و بيشتر در شاخص ها به شغل توجه مي شود و توان بالقوه افراد نه شايستگي فعلي آنها.
در استراتژي هاي پيمانكارانه و ثانويه نيروي كار را از بازار كار خارجي تأمين مي كنند و در استراتژي ثانويه، شغل ها داراي برنامهْ قبلي هستند ولي در استراتژي پيمانكارانه، فرآيند كار داراي برنامهْ قبلي نيست لذا به توانايي بالقوهْ افراد و آينده توجه نمي شود و شايستگي كنوني و بالفعل مورد توجه است.
استراتژی پدرانه و ثانويه :
(كاهش هزينه) كنترل فرآيند (استاندارد كردن كارها): واقع گرايي مهم نيست: استراتژي هاي
(تمايز) كنترل بازده (خلاقيت و نوآوري زياد): واقع گرايي مهم است.
در استراتژی متعهدانه و پيمانكارانه تور كوچك است .
ارزيابي عملكرد و پاداش:

اين سيستم شامل پرداخت هاي مادي و معنوي است و حتي پرداخت هاي آشكار و پنهان را نيز شامل مي شود و معمولاً ارزشيابي سازماني، پرداخت و عملكرد در هر سازماني داراي ارتباط هستند. در بسياري موارد مي توان با استفاده از پاداش در كاركنان ايجاد انگيزه كرد لذا بايد پرداخت داراي استراتژي باشد.
سنگ بناي پرداخت در حال حاضر بر چندين تئوري استوار است:

1) تئوري انتظار Expectancy Theory
2) تئوري برابري Equity Theory
3) تئوري سرمايه انساني Human Capital Theory
4) تئوري نمايندگي Deligation Theory
تئوري انتظار ، در اصل بر مبناي تئوري تقويت استوار است. در تئوري تقويت گفته مي شود كه به احتمال زياد واكنش زماني نشان داده مي شود كه نوعي پاداش را در بر داشته باشد لذا فردي به نام ورم تئوري انتظار را بيان كرد و گفت كه پاداش به خودي خود توليد انگيزش نمي كند بلكه رابطه علي بين رفتار و پاداش تعيين كنندهْ انگيزه است.
يعني زماني انتظار موجب انگيزه خواهد شد كه از ديد فرد نتيجه عمل قابل حصول و مقبول باشد و بنابراين آنچه او انتظار دارد مهم است و اگر انتظار برآورده شود موجب انگيزش خواهد شد.
تئوري برابري كه توسط آدامز مطرح شد مي گويد كه كاركنان هنگام دريافت پاداش يا تشويق خود را با ديگران مقايسه مي كنند و بررسي مي كنند كه اگر ديگري اين كار را انجام مي داد يا در سازمان ديگري اين كار انجام مي شد، چقدر پاداش دريافت مي كرد. اين كارمند به دنبال مساوات و عدالت خواهد بود. اين امر منجر به ايجاد چند حالت خواهد شد:

1. اگر خود را با ساير كاركنان در داخل سازمان و در پست هاي ديگر مقايسه كند، به اين امر برابري داخلي گفته مي شود. Internal Equity

2. اگر خود را با كاركنان پست هاي ديگر در ساير سازمان ها مقايسه كند، به اين امر برابري خارجي گويند. External Equity

3. اگر خود را با كاركنان پست هاي مشابه مقايسه كند، به اين امر برابري كاركنان گويند.
Employee Equity

در تئوري سرمايه انساني ارزيابي عملكرد فقط تابع كار و تلاش فردي كاركنان نيست، بلكه تابع عوامل ديگري مانند مهارت، دانش و توانايي ها نيز هست. وقتي انگيزه در سازمان باشد علاوه بر كار و تلاش، كاركنان مهارت و دانش و توانايي هاي خود را نيز به نمايش مي گذارند. يعني اين تئوري مي گويد درآمد بيشتر نصيب كساني مي شود كه از مجراي آموزش و تجربه سرمايه گذاري مي كنند تا دانش و مهارت رشد كند يعني انسان ها ظرفيت خود را رشد مي دهند بنابراين، اين افراد سرمايه انساني سازمان هستند كه بايد براي آنها خرج شود.
در تئوري نمايندگي، كارمند، وكيل يا نماينده محسوب مي شود و كارفرما موكل مي شود. بديهي است كه منافع كارفرما و كارگر مغاير با هم هستند. لذا كارفرما كوشش مي كند كه كارمند را در سهم سود و سهم بازار شريك نمايد. و بخشي از پاداش را منوط كند به تحقق اين هدف(يعني بايد سود افزايش يابد تا پاداش داده شود)پس اساس اين تئوري افزايش سود خواهد بود. با اين كار در اصل قدرت ريسك كارمند را افزايش خواهد داد و هر كس كه قدرت ريسك بيشتري داشته باشد مقرب تر است. نماينده يا وكيل ضد ريسك است بنابراين به خاطر وجود ريسك درخواست پاداش بيشتري مي كند از طرفي موكل نيز تلاش مي كند تا پاداش بر عملكرد نسبي تعلق گيرد(يعني گاهي بر فرد و گاهي بر گروه تعلق خواهد گرفت). مهم ترين چيز در اينجا متغير بودن پاداش است.
با توجه به اين تئوري ها مدير بايد كدام استراتژي را براي پرداخت پاداش به كاركنان در نظر بگيرد؟

معمولاً براي انتخاب سيستم پاداش 5 پارامتر بايد مدنظر قرار گيرد:

1. انتخاب هاي اصلي
2. انتخاب هاي برابري داخلي
3. انتخاب هاي برابري خارجي
4. انتخاب هاي برابري كاركنان
5. انتخاب هاي ارزيابي عملكرد

در انتخاب هاي اصلي توانايي هاي افراد بدون توجه به ساير موارد و تضادها و درگيري ها مدنظر قرار مي گيرد.
در انتخاب هاي برابري داخلي بايد فرد با افراد پست هاي ديگر در داخل سازمان مقايسه شود.
در انتخاب هاي برابري خارجي فرد بايد با افراد و كاركنان ساير سازمان ها مقايسه شود.
در انتخاب هاي برابري كاركنان، مقايسه با كاركنان در پست هاي مشابه انجام مي شود.
در انتخاب هاي ارزيابي عملكرد، پرداخت متناسب با عملكرد و نتايج حاصله خواهد بود.
نكته اي كه بايد به آن توجه شود احساس برابري در كاركنان است. اگر كاركنان احساس كنند كه در سازمان عدالت وجود ندارد موجب كاهش انگيزش آنها خواهد شد.

احساس برابري دركاركنان: عدالت جاري است: تقويت انگيزش براي كار : رشد

در واقع عدالت بايد در ضمير ناخودآگاه افراد حس شود.
ارشديت و سابقه : به عنوان مثال در سازمانهايي كه مبنا برارشديت و سابقه است، پرداخت پاداش به كاركناني صورت مي گيرد كه مجرب تر هستندكه از نتايج اوليهْ آن

(1) افزايش ثبات در سازمان است و

(2) هزينه هاي دادو ستد ميان كاركنان و كارفرمايان كاهش خواهد يافت.
(هزينه هاي داد و ستد شامل كارمنديابي، گزينش و آموزش است). لذا هزينه هاي دستمزد كاهش پيدا مي كند.

(3) دانش در سازمانها يك سرمايه محسوب مي شود.
پيروي از مهارت و دانش: افزايش مهارت موجب مي شود كه نقش افراد افزايش يابد لذا بايد حقوق بيشتري به آنها تعلق بگيرد.
پرداخت بر اساس عملكرد: پرداخت بايد به كساني بيشتر صورت بگيرد كه عملكرد بيش از حد متوسط دارند.

مشكل اساسي در اينجا ارزيابي عملكرد است كه به سختي انجام خواهد شد و واقعي نخواهد بود.
به عنوان مثال اگر:

1) ضرورت تشريك مساعي افراد در سازمان مهم باشد.
2) استراتژي سازمان تمايز باشد.
3) گرايش سازمان به محصول گرايي باشد نه فرآيند گرايي

در اينجا مناسب نيست كه پاداش بر اساس ارزيابي عملكرد داده شود اساس اين است كه پاداش يا بايد بر اساس مهارت ها داده شود و يا ارزيابي عملكرد گروه نه فرد.
در خصوص مديران ارشد سازمانها خوب است كه بر اساس عملكرد پاداش داده شود. چون مهارت كاهش مي يابد و نيز چون در اينجا ريسك پذيري افزايش خواهد يافت البته اگر در سازمانها بتوان پرداخت بر اساس عملكرد را با ايجاد رقابت بين بخش هاي مختلف پيش ببريم، نتايج بسيار موفقي خواهد داشت.

نكته اي كه در اينجا بايد مورد توجه قرار گيرد نوع ارزيابي عملكرد است (ذهني يا عيني). پس بهتراست كه مدير براي ارزيابي عملكرد علاوه بر سيستم داخلي سازمان يعني داده ها و اطلاعات در جريان از منابع ديگري نظير مشتريان و همكاران هم رشته در بيرون از سازمان و همقطاران در ارزيابي ها كمك بگيرد.

خلاصه آنكه در هر حال ارزيابي اگر احساس برابري در كارمند ايجاد كند و او ارزشيابي را منصفانه بداند، داراي انگيزهْ بيشتري خواهد بود.
ارتباط سيستم ارزيابي عملكرد و تشويق( سيستم پرداخت ) با :

1. استراتژي كلي سازمان (مثال: استراتژي هاي تهاجمي و تدافعي مايلز و اسنو)
2. استراتژي نيروي انساني (4 استراتژي آرماني : پيمانكارانه- متعهدانه- پدرانه و ثانويه)
تحقيقات نشان مي دهد كه در يك سلسله از سازمان ها، استراتژي تعيين حقوق با استراتژي كلي سازمان ارتباط دارد. در يك سلسله از سازمان ها هم ميان استراتژي كلي سازمان و تعيين حقوق سازگاري وجود ندارد.

اگر استراتژي سازمان تدافعي باشد معمولاً عملكردها بررسي و ارزيابي مي شود و پرداخت ها بر اساس عملكرد متغير است و برنامه هايي براي ايجاد انگيزه(معمولاً براي گروه نه فرد) مورد استفاده قرار مي گيرد. اگر چه افراد دراينجا داراي اهميت هستند همچنين در استراتژي تهاجمي باز هم شيوهْ پرداخت و پاداش بيشتر بر كار تيمي و جمعي كاركنان است و اصلاً افراد را ارزيابي نمي كنند و پرداخت بر اساس عملكرد تيم است با اين تفاوت كه در استراتژي تهاجمي اصل مساوات و برابري در خارج سازمان مورد توجه است در حالي كه در استراتژي تدافعي اصل برابري داخلي مطرح است.
فرض مي كنيم استراتژي سازمان، حداقل هزينه يا تمايز باشد در چنين حالتي تأثير استراتژي بر سيستم پرداخت به اين صورت خواهد بود كه در حداقل هزينه چون كنترل فرايند و استاندارد مطرح است برابري داخلي است و اگر تمايز باشد كنترل بر محصول است بنابراين بر روي برابري خارجي تمركز مي نماييم.
به معناي ديگر اينكه در استراتژي هاي مختلف سازمان ها بر روي يك مدار قرار دارند كه تنها اصل برابري و مساوات در خصوص استراتژي جابجا مي شود اما پرداخت ها معمولاً در سازمان ها تجربي است به اين منظور كه در اصل استراتژي پرداخت با تقاضاي عملياتي واحدها شكل مي گيرد نه استراتژي سازمان. و گفته مي شود كه سيستم تعيين حقوق با تقاضاي عملياتي واحدها سازگاري دارد. البته تقاضاي عملياتي واحدها ممكن است تحت تأثير استراتژي سازمان باشد ولي اين تأثير بر سيستم تعيين حقوق مستقيم و جدي نيست لذا سيستم تعيين حقوق مي تواندتحت تأثير دو سيستم ديگر باشد:
1) استراتژي ارزيابي عملكرد که از تقاضاي عملياتي واحدها ناشي مي شود.
2) استراتژي نيروي انساني

ارتباط سيستم ارزيابي عملكرد و تشويق(سيستم پرداخت) با استراتژي هاي نيروي انساني:

سيستم پاداش در استراتژي متعهدانه بر فرهنگ تشريك مساعي كاركنان توجه مي شود تا مانع فرسايش افراد و كاركنان شود و عملكردها ارزيابي مي شود و روي تعهد سازماني و هويت جمعي و سازماني كار مي شود. لذا پاداش ها و پرداخت ها عمدتاً غير پولي و به شكل سهيم كردن در سود سالانه است.
در استراتژي پيمانكارانه كه بازار خارجي مطرح است بر پاداش هاي پولي – فصلي و موسمي و نيمه متمركز توجه مي شود. در اين حالت مهارت بر خلاف متعهدانه مورد توجه است. پرداخت ها نيمه متمركز است يعني مي تواند توسط واحدهاي مياني يا بخش هاي خودكفا يا منطقه اي پرداخت شود. در استراتژي پيمانكارانه برابري داخلي مورد توجه نيست و حتي ممكن است پرداخت هاي محرمانه صورت بگيرد.
در استراتژي پدرانه سازمان ها مي كوشند بر اساس فرايندي كه از قبل برنامه ريزي كرده اند و بر فرهنگ قوي استوار است، ثبات خود را بالا ببرند لذا پرداخت ها بر اساس برابري داخلي است و هنجارهاي وفاداري به سازمان و سازگاري با مقررات مدنظر مي باشد.لذا پرداخت ها بر اساس شغل، شالوده ريزي مي شود. يعني فرد در سايهْ پيشرفت و ترقي در درون سازمان مي تواند پرداخت هاي بيشتري را دريافت كند.در اين حالت باز هم تعهد سازمان به پرداخت هاي بلندمدت و غير پولي است.
در استراتژي ثانويه سازمان هايي كه فن آوري ثابت دارند و فرايند توليد در آنها اطمينان بخش است سيستم پرداخت از طريق تأكيد بر بازار كار خارجي است و حفظ سياستي از استخدام آزاد قرار دارد از آنجا هم كه تأكيد بر پاداش هاي پولي استوار است اصل برابري داخلي و فرآيند كار به شدت مورد توجه است.
در هر حال در درون يك سازمان با توجه با استراتژي هاي متفاوت نيروي انساني در بخش هاي مختلف سازمان ممكن است براي گروه هاي مختلف كاركنان از روش هاي گوناگون ارزيابي و پرداخت استفاده شود.
مثلاً ممكن است در برخي از سازمان ها براي نيروي كار حرفه اي يا متخصص از شيوه اي از پرداخت كه مبتني بر استراتژي متعهدانه يا پيمانكارانه است استفاده كنند ولي براي نيروي كار بدون مهارت از استراتژي ثانويه استفاده كنند.
در سيستم پرداخت درون سازمان كه گفته شد «تقاضاي عملياتي واحدها» تأثير گذار است. تقاضاي عملياتي تحت تأثير فرهنگ سازماني نيز قرار دارد يعني فرهنگ و ارزش هاي جاري در واحدها بر تقاضاي عملياتي اثر دارد.(منظور جو و فضاي سازماني است) .
روابط با كاركنان:

بخش غير ملموس و كيفي نيروي انساني كه به فرهنگ و هنجارهاي سازمان مربوط مي شود و در آن مسائلي مانند روانشناسي، ابراز نظر، عدالت، همكاري، كارتيمي، و همچنين ارزش ها و فلسفهْ سازمان و ... در روابط با كاركنان مطرح است.
و به طور كلي اينكه هنجارها و ارزش هاي سازمان رعايت مي شود يا نه ؟ مسئلهْ شكايات، اظهار نظرها، اعتراض ها و ... نيز به آن مربوط مي شود.
تعريف زير سيستم روابط با كاركنان :
روابط با كاركنان آن دسته از فعاليت هاي مديريت است كه با قراردادهاي روانشناختي به فرهنگ (فضاي سازماني و هنجارها)شكل مي دهد.

قراردادهاي روانشناختي :

اين قراردادها همان روابط استخدام هستند كه مربوط به رابطهْ ميان كارفرما و كاركنان است كه بايد درك، تفسير و اجرا شود. و به دو دسته تقسيم مي شوند : 1) بلند مدت 2) كوتاه مدت
وقتي استراتژي نيروي انساني پيمانكارانه باشد قراردادهاي روانشناختي كوتاه مدت خواهد بود و اگر استراتژي نيروي انساني پدرانه باشد قراردادهاي روانشناختي بلند مدت خواهد بود. پس قراردادهاي روانشناختي يك باور در مورد شرايط يا مفاد روابط استخدامي است كه مي تواند كوتاه مدت يا بلند مدت باشد.
اگر قراردادهاي روانشناختي كوتاه مدت باشد بيشتر جنبهْ ابزاري دارد و اگر بلند مدت باشد جنبهْ اثر بخش و پيچيده دارد.
در قرارداد بلند مدت دو طرف از نظر عواطف و احساسات سرمايه گذاري جدي مي كنند و مسائلي نظير وفاداري، امنيت شغلي و اعتماد متقابل مطرح مي شود. اما در قرارداد كوتاه مدت در اصل انتظارهاي دادوستدي، بده بستان و ابزاري مد نظر خواهد بود.
اگر قرارداد شامل ارزش هاي مشترك، وفاداري و نيز نيازهاي مقطعي و ابزاري باشد به آن قرارداد روانشناختي متوازن مي گويند. بنابراين تعريف قرارداد روانشناختي متوازن عبارت است از : قراردادي كه شامل ارزش هاي مشترك و تعهد متقابل و انتظارهاي ابزاري و دادوستدي كارفرما و كاركنان مي باشد.
در اين قرارداد بايد اصل برابري رعايت شود، اجراي آن ثبات داشته باشد و داراي ضمانت اجرايي باشد در غير اين صورت منجر به ناهنجاري در محيط كار خواهد شد.
اگر ناهنجاري در سازمان رشد كند چه خواهد شد ؟

- عنصر تعهد و وفاداري ضعيف خواهد شد و استانداردها نهادينه نخواهد شد و تفاهمات از ميان خواهد رفت و در نتيجه مقررات استخدامي نقض مي شود. وقتي كه مقررات نقض شد عملكرد فرد و گروه به پايين ترين سطح ممكن خواهد رسيد.
اگر فرصت ابراز نظر به كاركنان بدهيم در اصل به شكل عقلايي هزينه هاي خود را كاهش داده ايم چون نه كاركنان سازمان را ترك مي كنند و نه ناهنجاري ها در سازمان شكل مي گيرد.
اگر ما فرصت اظهار نظر را به كاركنان بدهيم ديگر اتحاديه ها، سنديكاها و انجمن ها در سازمان رشد نخواهند كرد چون وجودشان براي بلند كردن صداي كاركنان است بنابراين اگر از ابتدا اجازهْ اظهار نظر بدهيم هزينه هاي مقابله با اتحاديه ها را نيز نخواهيم داشت.
- اجازهْ ابراز وجود، اعلام نظر و اعتراض

- يك سلسله كارهاي روحيه بخش(زدن مهدكودك، دندانپزشكي و ... ) ؛
منجر به تقويت قراردادهاي روانشناختي خواهند شد.(متوازن شدن)
اگر روابط كاركنان با مدير خوب باشد قراردادهاي روانشناختي متوازن خواهد بود و هزينه هاي كنترل كاهش خواهد يافت چون كاركنان متعهد نياز كمتري به كنترل خواهند داشت.
بنابراين به نفع شركت ها و بنگاهها خواهد بود كه هدف هاي سازمان و فرد را با روابط صحيح و قراردادهاي متوازن روانشناختي همسو نمايند.
قلمرو اصلي روابط با كاركنان :

بخش روابط با كاركنان در هر سازماني به صورت زير شكل مي گيرد :

1. شيوه اي كه سازمان به مسائل مربوط به ماهيت كنترل و هماهنگي مي نگرد.
2. درجه يا ميزاني كه انتظار مي رود كاركنان هدف هاي سازمان را همانند هدف هاي خود بدانند.
3. موضوع برابري و توازن و رعايت مقررات در داخل سازمان.

اينها سه مسئلهْ اساسي روابط با كاركنان هستند. مثلاً ممكن است در برخي از سازمان ها روابط با كاركنان را در كنترل ديوانسالارانه بدانند و به دنبال رعايت مقررات بوسيلهْ كاركنان باشند در چنين حالتي احساس كاركنان اين خواهد بود كه : (اي نادان فكر ممنوع . دستور را اجرا كن.) !
اما اگر در برخي سازمان ها هدف روابط با كاركنان از ميان برداشتن موانعي باشد كه بر سر راه اثربخشي سازمان پيدا شده اند در اين سازمان ها بر دانش افراد و دخالت آنها در كارها در كنار كنترل تأكيد مي شود.
در برخي از سازمان ها هدف سيستم از روابط با كاركنان ممكن است افزايش وابستگي و تعهد فرد به سازمان باشد. در اينگونه سازمان ها كنترل و اثربخشي از طريق تقويت تعهد فرد نسبت به سازمان و مديريت دنبال مي شود.
پس تجربه در همهْ سازمان ها نشان داده است كه روابط خوب با كاركنان در گرو تلقين ارزش ها و هنجارهاي سازمان در هويت كاركنان است كه مي تواند اثربخش ترين نوع رابطه باشد. خوب است كه ما قلمرو استراتژي هاي منابع انساني و هدف هاي روابط با كاركنان را مورد توجه قرار دهيم.
سازمانهايي كه در استراتژي هاي منابع انساني خود و تأمين نيرو از بازار كار خارجي استفاده مي كنند تلاش مي كنند تا كاركنان را در سازمان نگه دارند لذا در روابط با كاركنانشان بر تعهد بيشتر كاركنان در كنار مهارت هاي كاركنان تمركز مي كنند.
سازمان هايي كه بر بازده تأكيد دارند، استراتژي متعهدانه دارند كه اين استراتژي كنترل بر بازده و تأمين نيرو از داخل است. سيستم روابط با كاركنان در چنين حالتي حول هدف هاي مربوط به تعهد كاركنان شكل مي گيرد. يعني در اين حالت نيز به دنبال تقويت وابستگي فرد به سازمان هستند.
همان گونه كه در استراتژي ثانويه تلاش براي ايجاد اين تعهد در كنار مهارت كاري بود.
اگر كاركنان از داخل سازمان تأمين شوند روابط با كاركنان بيشتر شكل ديوانسالاري و وادار كردن كاركنان به رعايت مقررات است. مثلاً در استراتژي پدرانه سيستم روابط با كاركنان مبتني بر كنترل دقيق و رعايت مقررات است و بايد بر اصل برابري و مساوات تكيه زياد شود. در استراتژي پدرانه فرهنگ قومي، قبيله اي رشد مي كند. تشويق ها مبتني بر سهيم بودن در سود سالانه است.
در استراتژي پيمانكارانه(بازار كار خارجي، كنترل بر بازدهْ نهايي)به دليل ماهيت موقتي بودن روابط كاركنان، تعيين روابط دقيق با كاركنان ممكن نيست و مي دانيم كه در استراتژي پيمانكارانه به شغل خود احساس تعلق دارند و احساس تعهد جدي به كارفرما نخواهند داشت.
نتيجه گيري اين جدول اين است كه اگر هدف اصلي اعمال كنترل و رعايت مقررات باشد، استراتژي منابع در مورد روابط با كاركنان محدود خواهد شد و فقط همه بر رعايت مقررات تكيه دارند و خودكامگي در حدي بالا قرار مي گيرد ولي كارها به شكل استاندارد انجام مي شود.
اگر هدف از روابط با كاركنان از ميان برداشتن موانع اثربخشي باشد نقش و وظيفهْ منابع انساني گسترش مي يابد و شامل توسعهْ مديريت و مديريت سيستمي مي شود كه تا حد زيادي بر مشاركت كاركنان در امور و آزادي عمل كاركنان توجه مي شود. و اگر هدف ايجاد تعهد باشد نقش و وظيفهْ روابط با كاركنان اين خواهد بود كه قلمرو نظارتي خود را افزايش دهند تا بتوانند به تقويت فرهنگ سازماني و جامعه پذيري كاركنان كمك نمايد.
نتيجه گيري:

اگر ما سيستم روابط با كاركنان را فعاليت هاي مديريت استراتژيك با هدف تدوين و تقويت قراردادهاي روانشناختي ميان كاركنان و كارفرما تعيين كنيم، سيستم روابط كاركنان از دامنه اي گسترده در انتخاب هاي مديريت برخوردار است. اين شيوه ها بر بازده يا محصول سازمان از طريق نحوهْ كنترل و ميزان پيوند كاركنان با سازمان و نيز احساس تسري عدالت و مساوات از سوي كاركنان در داخل سازمان تحقق مي يابد.
جالب اين است كه در سيستم روابط با كاركنان هرقدر به رعايت مقررات توسط كاركنان تأكيد كنند، زير سيستم روابط از پيچيدگي كمتري برخوردار است . هرقدر سازمان ها بر تعهد و وابسته شدن افراد به سازمان و مديريت تكيه نمايند، سيستم روابط با كاركنان پيچيده تر خواهد شد.
آنچه مي توان در پايان جمع بندي نمود اين است كه ميان استراتژي منابع انساني و عملكرد سازمان و روابط ميان كاركنان يك رابطهْ علي وجود دارد (علت- معلولي) كه بر بهره وري سازماني تأثير قطعی خواهد داشت.
دکتر فریدون وردی نژاد

اول    قبل    بعد    آخر