مدیریت مشارکتی


مقدمه

تاريخ حيات بشر، ناظر و شاهد بر اين حقيقت است كه در مورد هر كاري كه انسان در طول زندگي خود انجام داده است هميشه اين امكان وجود داشته كه همان كار، به نحوي بهتر از آنچه صورت گرفته است نيز انجام داده شود. به ويژه هنگامي كه براي انجام هر كاري بجاي يك انديشه، يك عقيده، يك قدرت تفكر و يك نيروي ابداع و ابتكار از مجموع يا حاصل و نتيجه چند فكر،عقيده و ابتكار استفاده شود.

بر اساس دیدگاه جريس آرجريس، وارن بنيس و رنسيس ليكرت، براي دستيابي به تعهد كاركنان در كار، رضايت شغلي و بهره وري مؤثر، مشاركت كاركنان در تصميم گيري امري حياتي و بنيادي است. از طرفي مشاركت كاركنان يك ضرورت اخلاقي نيست، بلكه تنها يك فن از فنون مديريت است كه فقط در برخي از موقعيت هاي ديگر مشاركت مي تواند به رضايت شغلي و بهره وري كمتر منجرشود. پس،مشاركت به تنهايي هدف نبوده، بلكه به عنوان وسيله اي براي ارتقا كارايي مطرح مي شود.
در مجموع مي توان ادعا نمود كه استفاده از مشاركت و همكاري كاركنان هدفهايي نظير :

ايجاد احساس تعلق در كاركنان
آگاهي از نظرات كاركنان
و پرورش استعداد ها را دنبال مي كند.

تعاريف مشاركت

اگر مديريت مشاركتي را رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباطي دائم، متقابل، و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان گفت كه :
"مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب، و براي انجام كار مناسب است."
بر پايه اين تعريف ، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آنها مربوط مي شود، مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين مشاركت نوعي درگيري فكري و احساسي شخص در فعاليتي گروهي به حساب مي آيد كه به تحقق هدفهاي گروه كمك مي كند.

مشاركت و نه تنها موافقت

توجه داشته باشیم که مشاركت يك درگيري (Involvement) ذهني و عاطفي براي يك شخص در موقعيت هاي گروهي است كه او را برمي انگيزاند تا براي دستيابي به اهداف گروهي تلاش كند و در مسئوليت كار شريك شود. طبق اين تعريف، راه مشاركت از ”موافقت“ جدا مي شود. در روش همکاری، موافقت كنندگان كمك ويژه اي نمي كنند، بلكه تنها آنچه را كه پيش رويشان مي گذارند، تصويب مي كنند.

مفاهيم مشاركت

تاكيد بر اساس فرآيند تصميم گيري :

در اين مفهوم، مشاركت به عنوان يك فرايند مورد توافق تعريف مي شود كه از طريق آن كاركنان قادر خواهند بود بر تصميم هاي مديريت ارشد سازمان تاثير گذارند.

تاكيد بر قلمرو مشاركت :

 معمولاً قلمرو مشاركت از تصميم هاي تاكتيكي شروع شده و به تصميم هاي استراتژيك ختم مي گردد. كاركنان ممكن است در هدفگذاري، ايجاد تغييرات، برنامه ريزي، تصميم گيري، حل مساله و بهبود سازمان نقش ايفا نمايند.

تاكيد بر فرم و اندازه مشاركت :

مشاركت مي تواند بصورت فرم هاي مستقيم و غير مستقيم (به عبارتي مشاركت بر مبناي نمايندگي) باشد، كه معمولا توسط زير دستان تبيين مي شود به طوري كه از نظر آنها و سرپرستشان مشروع جلوه كند.

تاكيد بر تصميم گيري مشترك :


مشاركت بايد از تصميم گيري دستوري و نيز تفويض اختيار تفكيك شود. تاكيد بر تصميم گيري مشترك معمولا زمينه مشاركت را ميان مدير و كاركنان فراهم مي سازد.

تاكيد بر درگيري روحي و رواني كاركنان در تصميم گيري :

چه بسا كاركنان از لحاظ روحي و رواني تمايل شديد دارند تا در تصميم گيري هاي سازمان خود شركت نمايند. بنابراين تاكيد بر وجه درگيري روحي و رواني كاركنان از ديگر مصاديق و مفاهيم بازر مشاركت محسوب مي شود.

تاكيد بر ادراك :

يقيناً شخص مي بايد به آن درجه از ادراك كه براي ورود به مشاركت مورد نظر لازم است برسد و الا از نتيجه قابل قبولي برخوردار نمي شود.

تاكيد بر نفوذ و كنترل :

در اين مفهوم به تاثير گذاري هر يك از مشاركت جويان بر يكديگر تاكيد مي شود. تعيين برنامه هاي معين، سياست ها و تصميم گيري هاي مشتركي كه لا جرم تبعات آن دامنگير خود تصميم گيران و موكلان آنها مي شود، سبب مي گردد هر كدام از مديران و كاركنان روي يكديگر در حد و اندازه خويش صاحب نفوذ گردند.

فلسفه مشاركت

مشاركت از ديرباز يكي از ابزارهاي مهم زندگي انسانها بوده است. كانون خانواده بر پايه مشاركت استوار و تامين هدفهاي آن از راه مشاركت آسانتر است. اديان اللهي و مذاهب گوناگون مشاركت را زمينه اي براي كوششهاي عبادي و سياسي پيروان خود مي دانند و آن را به سان نوعي از ابزار نيرومند اداري و سياسي مي پذيرند. در روابط انساني درون سازماني نيز مشاركت وسيله بسيار مناسبي براي ايجاد انگيزش، افزايش كارايي كاركنان و تغيير وضع موجود است.
ديدگاه هاي فلسفي مشاركت

از ديدگاه فلسفي دست کم چهار نگرش عمده مورد اتفاق نظر دانشمندان علم مديريت قرار گرفته است :

1. ديدگاه ايدئولوژيك

موضوع مشاركت كاركنان در تصميم گيري، بيشتر مبتني بر ديدگاه هاي ايدئولوژيكي است. ديدگاه هاي ايدئولوژيكي عموما صريح، همگانی و سياسي هستند و بحث ايدئولوژيكي در خصوص مشاركت تقريبا بدين شكل دنبال مي شود كه مردمی بودن خوب است و مشاركت امري دموكراتيك است، بنابراين مشاركت در تصميم گيري سازماني لازم است. برخي نيز مديريت مشاركتي را امري اخلاقي قلمداد مي كنند كه گاه از آن به چپ مشاركتي و سوسياليسم تعبير مي شود. البته ديدگاه هاي ايدئولوژيك ديگري نيز وجود دارند كه با تكيه بر افكار مذهبي، ارزشي و ... منطق هاي خاصي را در اين باره مطرح مي كنند.

2. ديدگاه ابزاري

از ديدگاه ابزاری و بهره وري، مشاركت روشي است براي كاهش واقعي هزينه ها، ناكاريي ها، كارشكني ها و همچنين پيامدهاي ناشي از نارضايتي در محيط كار. بر اساس اين نگرش، برنامه هاي مشاركتي نوعا در سطوح پائين استقرار مي يابد و قلمرو مشاركت به طور محدود تعريف مي شود تا اختيارات تصميم گيري ويژه رهبري را شامل نشود. آنهايي كه از اين ديدگاه به مديريت مشاركتي مي نگرند، آنرا به عنوان يكي از رهبردها براي تسكين نيروي كار پيشنهاد مي كنند تا بتوانند محيط با ثبات و صلح آميزي را بنا كنند.

3. ديدگاه دموكراتيك

اين ديدگاه از مشاركت، انتظار كاركنان را به عنوان ابزار توزيع قدرت درون سازماني جلوه گر مي سازد. طرفداران اين ديدگاه هرگونه كاهش قدرت بين سطوح مختلف جوامع و سازمانها را مطلوب مي دانند. اين نگرش بر معيارهاي روحي و ارزشي در محيط هاي كاري دموكراتيك، كه از طريق مشاركت ايجاد مي شوند، تاكيد دارد. بطور كلي نظريه پردازان دموكراسي، مشاركت در كار را جزء مهم ايجاد سازماني دموكراتيك مي دانند.
دموكراسي سازماني، عموما به نظامي از مديريت اشاره مي كند كه در آن، سازمان را افراد معمولي كه اكثريت را تشكيل مي دهند، هدايت مي كنند.

4. ديدگاه انساني

ديدگاه انساني، مشاركت را كمكي براي پرورش انسان مي داند و ارزش رشد در كار براي رسيدن به مراحل بالاتري از انسانيت را مورد تاكيد قرار مي دهد. اين نگرش بر طراحي مجدد كار براي كشف قابليت هاي بالقوه انسانها و ايجاد محيط هاي كاري با معنا اصرار مي پردازد. مطابق نظر مزلو انسان معمولي تمايل دارد كه به هدفهاي خود دست يابد و مورد اعتماد باشد. با سازماندهي كار به قسمي كه بتوان اين ارزشها را به حداكثر رسانيد، شخص مي تواند نيروي كار سالم، وفادار، و مولدي داشته باشد. بنابراين مي توان گفت اين نگرش بر پرورش سالم افراد در درون محيط هاي سازماني تاكيد دارد.

اهداف مديريت مشاركتي

با توجه به مطالب ذكر شده در قسمت هاي قبلي، مي توان دو هدف عمده براي مديريت مشاركتي بيان كرد :

1. ارج نهادن به ارزشهاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط هستند.

2. رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.

اين اهداف بر چند اصل اساسي استوار هستند :

1. هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه در شرايط مناسب و بروز زمينه مناسب مي تواند همه چيز را به نفع جامعه و سازمان خود تغيير دهد.

2. هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار به كمك اعضاي مجموعه درگير و كساني كه با آنان مرتبط اند انجام مي گيرد.
مزاياي مديريت مشاركتي

چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از اين مزايا و پيامدها برخوردار خواهد بود :

بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان
 تقويت انگيزش در كاركنان
بروز خلاقيت و نوآوري
كاهش ضايعات
كاهش ضايعات
تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات
كاهش عمليات اداري و گرفتاري هاي ناشي از ديوانسالاري
افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسويي اهداف كاركنان با اهداف سازمان
پاسخ سريعتر به برنامه ها، تعيين استراتژي ها و راه حل ها
ارتقاء تعهد و و مسئوليت پذيري در اجراي تصميمات
نوآوري بيشتر و استفاده مناسبتر از فرصتها
احساس كرامت و ارزش در كاركنان

در مجموع مشاركت مؤثر، به ايجاد آرامش اجتماعي،‌بهره وري بيشتر و افزايش برابري، دموكراسي و كرامت انساني منتهي مي شود و احتمالاً به طور همزمان به نفع حاکمان، صاحبان قدرت وكارفرمايان، كاركنان و كل جامعه تمام خواهد شد.
منتقدين مشاركت

عمده ايراداتي كه منتقدين مديريت مشاركتي به آن وارد مي دانند عبارتند از :

1. هزينه هاي انجام كار تصميم گيري، به موازات افزايش تصميم گيرندگان بالا مي رود.
2. هزينه هاي اجرايي، مزاياي مرتبط با برنامه هاي تصميم گيري مشاركتي را كاهش مي دهد.
3. انتظارات و قول هاي غير واقعي ايجاد مي كند.
4. وقت گير است.
5. به تصميمات ميانه روانه منجر مي شود.
6. جوابگويي را خدشه دار مي سازد.
7. تضادهاي شكننده اي را ايجاد و موجب از بين رفتن اقتدار مديريتي مي شود.
عوامل و متغيرهاي وضعي تاثيرگذار بر فرآيند مشاركت

بايد اذعان داشت كه مديريت مشاركتي داراي مفهمومي چند وجهي است. اين قطعيت ندارد كه هميشه نظام مشاركتي، يك فرآيند مناسب براي انجام امور باشد،‌ بلكه ممكن است شرايط محيطي و متغيرهاي وضعي تاثيرگذار بر موقعيت يك سازمان، همانا به روش دستوري و يا تفويض اختيار به اشخاص را در برهه خاصي از زمان،‌ بيشتر توجيه نمايد. بايد در نظر داشت كه شرايط محيطي و متغير معمولا پايدار نيستند و ماهيت متغيري دارند.
اين متغيرها بطور ماهوي مثبت يا منفي نيستند، بلكه در شرايط گوناگون مي توانند ماهيتي مثبت يا منفي پيدا كنند :

اندازه سازمان
ساختار سازمان
فرهنگ سازماني
شخصيت سازماني
سبك رهبري سازمان
گرايش هاي نقش آفرينان اصلي سازمان
محدوديت هاي سازمان
دانش فني جاري در سازمان
دانش و مهارتهاي مديران و كاركنان
ماهيت محيط بيروني سازمان و ميزان تاثير پذيري سازمان
سيستم هاي جاري در سازمان
 سياست ها و اصول راهبردي سازمان
اندازه و چگونگي حمايت مديران سازمان
 عوامل زماني تاثير گذار در موقعيت سازمان
اثرگذاري اتحاديه ها و نهادهاي ذينفع در سازمان
اثرگذاري گروه هاي فشار
ويژگي هاي اهداف و وظايف سازمان
ماهيت مسئله هاي مطرح در سازمان

ويژگي افراد مشاركت جو

برخي از صاحبنظران معتقدند كه مشاركت در امور مختص افراد خاصي نيست و همه افراد مي توانند در جهت آن كوشش كنند. محققان مدیریت بر اين باورند كه انسانها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي، از قدرت مشاركت در كارها برخوردارند.اما برخي ديگر نيز معتقدند كه انجام اين مهم ویژه افراد خاص ونوابغ است و درصد مهمي از مشاركت را آنان انجام مي دهند.در هر حال، ویژگی های ضروری برای یک مشارکت موثرعباتند از:

سلامت رواني و ادراكي
توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارئه آنها به افراد فرادست
ابتكار
توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد
استقلال راي و قدرت داوري
متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاه ها و انديشه اي نو
 مسئوليت پذيري
احساس مسئوليت نسبت به انجام امور و تامين هدفهاي سازمان و
برخي ويژگي هاي سازمانهاي مشاركت جو عبارتند از : مسئوليتهاي محوله
ويژگي هاي سازمان هاي مشاركت جو

1. رقابت در آنها كامل و فشرده است
2. دسترسي مديران به دانش گسترده
3. احترام به افراد
4. كار گروهي
5. روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و وجود امنيت شغلي
6. استقبال مديران از عامل تغيير
ابعاد مشاركت در فرآيند تصميم گيري
به طور اعم مي توان پديده مشاركت را از ابعاد شش گانه زير مورد تجزيه و تحليل قرار داد :
1. درجه مشاركت
2. سطوح مشاركت
3. قلمرو مشاركت
4. فرم هاي مشاركت
5. حدود مشاركت
6. مبناي مشاركت
7.
ابعاد مشاركت در فرآيند تصميم گيري (درجه مشاركت)

1. درجه مشاركت :
اساساً درجات مشاركت در سه طبقه عمده درجه بندي مي گردد :

الف- عدم مشاركت
ب - مشاركت جزئي
ج - مشاركت كامل
د - عدم مشاركت :

در سازماني كه مشاركت در آن صورت نمي پذيرد، قابل انتظار است كه هدايت سازمان صرفا از سوي مدير انجام مي پذيرد. اصولا اين سبك مديريت به دو روش زير تحقق مي يابد:

(1) سبك دستوري
(2)سبك تشويقي
بايد توجه داشت كه عدم وجود مشاركت در يك سازمان نمي تواند به طور قطع دلالت بر عدم توفيق سازمان داشته باشد و چه بسا سازمانهايي كه با اين سبك لااقل براي دوره يا دوره هايي از عمر سازماني خود بسيار موفق بوده اند. اما قرائن نشان مي دهد در بلند مدت كمتر سازماني خواهد بود كه بدون برخورداري از نوعي مشاركت در تصميم گيري ها، موفقيت خويش را پايدار و دائمي نگاه دارد.

سطوح مشاركت

چنانچه شرايط محيطي و متغيرهاي وضعي يك سازمان امكان مشاركت را فراهم سازد، در آن صورت لازم است از ميان گزينه هاي مختلف پيش روي مشاركت، مناسبترين برنامه مشاركت انتخاب گردد. مناسبترين برنامه مشاركت مي تواند صرفا يكي از گزينه ها و يا براساس تلفيقي از چندين گزينه با اتكا بر شرايط محيطي و متغيرهاي وضعي سازمان تعريف شود.
عمده گزينه هاي پيش رو از اين قرارند :

تيم هاي خودگردان
تيم هاي كاري نيمه مستقل
حلقه هاي بهبود كيفيت
كميته هاي مشورتي مشترك
جلسات غير رسمي
تصميم گيري هاي دو جانبه
نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان

تيم هاي خودگردان

در اين وضعيت،‌ مجموعه عمليات فرآيندي به گروه هاي متعدد به گونه اي تقسيم بندي مي گردد كه قابليت برخورداري از استقلال نسبي در خودگرداني را داشته باشند. سپس براي هريك از تيمها سلسله وظايف مربوط در چارچوب خودگرداني، ضمن تشريح گردش كار و اطلاعات با ساير تيمها، تعريف مي گردد. بديهي است درون هريك از تيمهاي خودگردان، وظايف و اختيارات اعضاي تيم نيز روشن و ابلاغ مي شود.
تيم هاي كاري نيمه مستقل
در تيمهاي كاري نيمه مستقل، اعضاي تيم مسئوليت جمعي براي كميت،‌ كيفيت و فرآيند كار را پذيرا هستند، و ليكن هرگونه تصميم گيري درباره سرمايه گذاري، فناوري و برنامه ريزي راهبردي بر عهده مديريت سازمان خواهد بود. سرپرستان تيمهاي كاري نيمه مستقل هماهنگي بين گروه ها را برعهده دارند و نيز شرايط لازم را خارج از گروه مهيا مي سازند تا اعضا وظايف تعريف شده خود را كامل انجام دهند.
حلقه هاي بهبود كيفيت

تشكيل حلقه هاي بهبود كيفيت يكي از شیوه های مشاركت است كه به صورت گروه هاي كوچك كاري تشكيل مي شوند تا با درگير شدن در حل هر مساله، بهبود كيفيت را پي گيرند. اين شكل از مديريت مشاركتي در اوايل دهه 1980 مورد استقبال وسيع كشورهاي صنعتي قرار گرفت، چرا كه به نظر مي رسيد از اين طريق تعهد كاركنان در سازمانها افزايش يافته و نهايتاً نيز به تقويت اثربخشي تجاري مي انجامد.

اما بايد توجه داشت كه :
از آنجا كه جهت كه در غالب سازمانهاي به طور جامع نظام بهبود كيفيت را بكار نمي گيرند،‌ لذا نمي توان انتظار داشت با حفظ ساختارهاي سازماني مرسوم و منبعث از اصول تيلوريسم و بوروكراتيك، به موفقيتهاي كامل مورد انتظار رسيد.

كميته هاي مشورتي مشترك

جلسات رسمي منظمي هستند كه معمولاً با حضور مديريت ارشد و كاركنان و يا نمايندگان آنان، در كل مسائل سازمان و يا در برخي موارد خاص برگزار مي شود. اغلب مديريتها برحَسَب احتياط سعي مي كنند زمينه هاي تصميم گيري فردي را محدود كنند و اسباب لازم مشاركت در تصميم گيري را براي برخي از زمينه ها فراهم نمايند. اين اقدام معمولاً‌ در مذاكرات دسته جمعي در خصوص مسائل مربوط به نيروي انساني نمود پيدا مي کند كه از آن به شوراها يا كميته هاي تخصصي نيز ياد مي شود.

جلسات غير رسمي

اين نوع جلسات با هدف مشاركت مي تواند به شكل موردي و يا بعضاً به طور منظم با پوشش دادن هر سطح از مديريت يا كاركنان، توسط مديريت برگزار شود. بيشترين تاثير تشكيل جلسات غير رسمي زماني است كه يك سويه نباشد و از سوي كاركنان هم بتواند برگزار گردد و مديريت نيز در اين جلسات حضور يابد. اين روش مشاركت مسلماً مستلزم تغيير سبك رهبري سازمان است و مي بايد فرادستان براي پذيرش پيشنهادها و نظرات فرودستان آمادگي يابند.
تصميم گيري دو جانبه
در اين روش نمايندگان مديريت و كاركنان به طورجمعی در هيأتهاي مختلف به تبيين سياستهاي مشترك مي پردازند. نمايندگان طرفين ممكن است در هيأتهاي مديره،‌ شوراهاي كار ودر فرآيند تصميم گيري مشاركت داشته باشند.
بايد اذعان داشت كه حضور نمايندگان كاركنان در هيأت مديره كه به سياستگذاري مي پردازند، از ديدگاه هاي سياسي،‌ اجتماعي و ايدئولوژيكي اهميت بيشتري دارد.
نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان
مرحله بعدي اين نظام ارزيابي پيشنهاد ها است كه در مجموع يكي از دو نتيجه زير از آن حاصل مي شود :

1. قبول پيشنهاد و اجراي آن و اعطاي جايزه به پيشنهاد دهنده
2. رد پيشنهاد و ارائه دلايل قانع كننده اين تصميم به پيشنهاد دهنده

براي ارزيابي مي توان از رؤسا و مسئولان واحدها و يا ساير كارشناسان سازمان كمك گرفت. ارزيابي را بايد در مدت زمان معين انجام داد و نتايج آن را اعلام كرد.

ويژگي نظام موفق پيشنهادها

نظام موفق پيشنهادها نظامي است كه بتواند زمينه لازم را براي حضور و مشاركت فعال در همه كاركنان فراهم آورد، به گونه اي كه همه فعاليتها از مرحله آموزش و دريافت فرمهاي پيشنهاد تا اعلام نتايج نهايي و اجرا، بدون وجود مانع سپري شود. نظام موفق پيشنهادها از ويژگي هاي زير برخوردار است :

شركت فعال همه كاركنان در ارائه پيشنهادها
آساني ارائه پيشنهادها با توزيع برگهاي مخصوص و يا ساير ابزارهاي مقتضي و ارزيابي آنها
سوق دادن پيشنهادهاي ارائه شده به سمت پيشنهادهاي گروهي
جلب مشاركت پيشنهاد دهندگان در اجراي پيشنهادها و جلب همكاري همه رده هاي شغلي شركت
پيش نيازهاي فرآيند مديريت مشاركتي

استقرار مديريت مشاركتي مسلماً فرآيندي نيست كه با يك دعوت ساده به مشاركت در تصميم گيري ها از سوي مديريت ارشد سازمان صورت پذيرد.
ايجاد موقعيت و شرايط محيطي و متغيرهاي وضعي لازم براي سازمان، شناسايي متغيرهاي وضعي مؤثر بر فرآيند مشاركت، همچنين تلاش در جهت غلبه بر تأثيرات منفي اينگونه متغيرها و يا همسو كردن آنها با روند استقرار مشاركت، از جمله اقدامات ضروري به شمار مي آيد.
برخي از اين پيش نيازها از این قرار است :

سازگاري مديريت ارشد سازمان با فرآيند مشاركت كاركنان
توجيه اهداف، ارزشها و اولويتهاي سازمان
 تعريف و روشن گري مفاهيم مشاركت
تعيين مسئوليتها، محدوديتها و انتظارات در سازمان
آموزش فرآيند مشاركت
تبيين روش مؤثر در انتقال اطلاعات به كاركنان
تبيين ابعاد و ساختار مشاركت
ايجاد محيط كاري با ثبات و قابل احترام
سبك رهبري سازمان
تعديل شرايط محيطي سازمان (ساختار، فرهنگ،)
نقش حمايتي و هدايتي دولت و جامعه در نظام مشاركت
جمع بندی و نتیجه گیری

با توجه به بررسي هاي انجام شده پيشنهادهاي ذيل براي استفاده مؤثراز مشاركت كاركنان در اداره امور، ارائه مي شود :

مشاركت كاركنان هنگامي ميسر است كه نيازهاي حياتي و امنيت شغلي آنها تأمين شده باشد.

گاهي ويژگي هاي تصميمات، مشاركت را منتفي مي سازد.(نظير اتخاذ تصميمات پنهانی )

مشاركت در تصميم گيري از طريق مديريت مشاوره اي و يا هسته هاي كيفيت بايستي هنگامي صورت گيرد كه تصميمات مزبور از اهميتي نسبي برخوردار باشند.

مشاركت در مورد فعاليت هايي مطلوب است كه تا حدي سخت و منطقي باشند، نه چندان سخت كه كاركنان را دچار ابهام سازد و نه آنقدر آسان كه نيازي به مشاركت نباشد.

استفاده از مديريت مشاركتي در شركتهاي كوچك، احتمالاً كاميابي بيشتري را به همراه دارد.

مشاركت كاركنان زماني مطلوب خواهد بود كه روابط چهره به چهره ايجاد كند.

در صورتيكه ساختار قدرت سازمان بصورت خودكامه باشد در اينصورت مشاركت به موفقيت تبديل نخواهد شد.

 هنگامي كه كاركنان در فشار انجام كار از طرف ديگران باشند، مشاركت احتمالاً نتيجه بخش نخواهد بود.

مشاركت زماني مفيد خواهد بود كه با حداقل هماهنگي بتوان كارهايي را كه به اجزاء كوچكي تقسيم شده اند را انجام داد.

براي موفقيت مديريت مشاركتي، توجيه و آموزش كاركنان ضروري است.

با اجراي مديريت مشاركتي، در همه كاركنان انگيزش ايجاد نمي شود، براي برخي از آنان، مديريت مستبدانه انگيزش بيشتري را ايجاد مي نمايد.

اگر كاركنان، اهدافي بغير از اهداف سازماني را دنبال نمايند، مديريت مشاركتي اثربخش نخواهد بود.

اجراي مديريت مشاركتي بصورت شعار گونه و بدون انجام عيني و چشمگير، تنها توقعات را بالا برده و بدبيني و بروز رفتارهاي منفي را به دنبال دارد.
كاركنان بايستي بصورت داوطلبانه در فرآيند مديريت مشاركتي داخل شوند.

مديران و سرپرستان بايستي به تدريج روحيه مشاركت در فرهنگ سازمان ايجاد نمايند.

موضوع مشاركت بايد مربوط به موارد مورد علاقه كاركنان باشد، در غير اينصورت آنان به مشاركت تنها به ديده يك سرگرمي نگاه خواهند كرد.

آموزش مديران از پيش نيازهاي اساسي مديريت مشاركتي است.

موفقيت مديريت مشاركتي به سبك مديران سازمان بستگي دارد. در صورتي كه سبك مديران سازمان، مشاركت جويانه باشد، احتمال كاميابي مديريت مشاركتي بيشتر خواهد بود.

براي افزايش احتمال پذيرش تصميمات از سوي كاركنان، مي توان از مديريت مشاركتي استفاده نمود.

مديريت بايد در مقابل كاركنان رفتاري مناسب و برخوردي صحيح و اصولي و احترام آميز نشان دهد و در همه كاركنان اين باور و اعتقاد را بوجود آورد كه ابداعات و ابتكرات و همفكري و مشاركت آنها مورد ارج و احترام قرار مي گيرد.

كاركنان بايد در ازاي پيشنهادهايي كه ارائه مي دهند مورد تشويق قرار گيرند.
اين تشويق ها با توجه به نوع و ارزش هر پيشنهاد متفاوت خواهد بود، ولي در هيچ موردي نبايد اصل تشويق ناديده گرفته شود تا جايي كه اگر پيشنهادي بسيار كوچك و ناچيز و غير عملي باشد، باز هم لازم است كه از پيشنهاد دهنده به خاطر توجه و علاقه اي كه نسبت مسائل محيط كارش نشان داده است، سپاسگزاري بعمل آيد.

دکترفریدن وردی نژاد – علی موسوی

منابع:

1. طوسي، محمد علي؛ مديريت مشاركتي؛ توسعه مديريت؛ شماره 46؛ بهمن 1381.
2. افجه اي، علي اكبر، ناصحي فر، وحيد؛ مديريت مشاركتي: مفاهيم و نكات كاربردي؛ توسعه مديريت؛ شماره 47 و 48 اسفند 1381 و فروردين 1382.
3. رهنورد، فرج الله؛ تبيين فلسفه مديريت مشاركتي؛ مديريت دولتي؛ شماره 44؛ تابستان 1378.
4. رهنورد، فرج الله؛ طرفداران و مخالفان مديريت مشاركتي؛ دانش مديريت؛ شماره 41و42 تابستان و پائيز 1377.
5. شركت، اميد؛ مديريت مشاركتي و فرهنگ سازماني؛ تدبير؛ شماره 160؛ شهريور 1384.
6. Lloyd Field؛ شاهركني، سيد حبيب اله (مترجم) ؛ مهارتهاي مورد نياز براي مديريت مشاركتي؛ پيام ايران خودرو؛ شماره 75؛ بهمن 1381.
7. نيلي آرام، علي؛ مديريت مشاركتي مفاهيم، روشها و راهكارهاي نو؛ تحول اداري؛ دوره ششم؛ شماره 22؛ سال ؟.
8. مجدفر، مرتضي؛ موانع اجرايي مديريت مشاركتي در ايران؛ فرهنگ مشاركت؛ شماره 11؛ بهار 1376.
9. نظيفي، محمد رضا؛ مديريت مشاركتي، چالش بزرگ براي رفع تعارضات فرآيند تصميم گيري؛ توسعه منابع انساني؛ شماره 15؛ 1382.

اول    قبل