استراتژی و برنامه ریزی جامع


تعاريف و مفاهيم اساسي
استراتژي به عنوان يك مفهوم برآورنده هماهنگي بين سازمان و محيط بيروني آن است كه آغاز كاربرد آن در بخش‌هاي سازمان به نيمه دوم قرن بيستم بر مي‌گردد. در سالهاي اخير عليرغم تاكيد بر اهميت موضوع بر روي تعاريف مفهوم در ارتباط با مديريت استراژيك هنوزيك همبستگي فكري كامل وجود ندارد در فرهنگ مربوط به مديريت سازمان عنوان‌هاي عمومي از قبيل مديريت استراتژيك «سياست سازمان» «برنامه‌ريزي دراز مدت» در استراتژي موسسه و با مفاهيمي از قبيل «استراتژي» و «سياست» گاهي مترادف يكديگر و گاهي هم در معناهاي مختلف به كار برده مي‌شوند.
در حقيقت جدا سازي قطعي بين چنين مفهومي‌هايي شكل مي‌نمايد اما همراه با تشابهات مورد بحث به لحاظ معنا بين اينها داعاي هم معني بودنشان به طور كامل مشكل است وجود يك سوي تفاوت بين آن‌ها بايد بيان نگردد بدين ترتيب در اين فصل به مظنور روشن بخشيدن سازماندهي موضوعات مباحثمان نخست مفهوم‌ةاي اساسي درارتباط با مديريت استراتژيك بررسي خواهد شد سپس تشابه و تفاوت‌هاي بين مفاهيم را در ميان بگذاريم.
ا لف) استراتژي:
1) تعريف و محتواي استراتژي سازماني:‌ استراتژي را كه به اعتبار معني كلمه مي‌توان «سوق دادن» گسيل دادن فرستادن به بردن، پاييدن، بيان كرد گمان مي‌رود اين كمله را در خصوص عطف به دانش و هنر يك ژنرال قديمي يوناني به نام استراتگوس بكار برده شده است در بعضي از مابع لاتين هم استراتژي از مفهوم استرتيوم به معناي راه مسيرو يا بستر رودخانه بيان شده است عليرغم انقالاب در خصوص ريشه كلميه با يك نگرشكلي مي توان گفت هردو تعريف مفاهيم مشابهي را در بردارند كيه اين نكته نشان دهنده صحت واتفاق آراست.
مفهوم استراتژي سال‌هاي سال به عنان يك مفهوم نظامي به كار برده شده است بنابراين استراتژي در يك جنگ براي رسيدن به نتيجه،‌علم و هنر آرايش و استقرار سپاه يكي از طرفين مشخاصم است،‌در كشور ما كلمه معادل استراتژي «سوق الجيشي» است كه مستقيماً با عمليات نظامي مربوط است به بيان ديگر استراتژي يعني تشخيص اينكه دشمن مي‌تواند عملي انجام دهد يا نه و نسبت به ريختن طرح عموم جاي دادن توان خود و در صورت لزوم به حركت درآوردن آن كاري از پيش مي‌برد يا نه؟
استراتژي در معناي اقتصادي براي اولين بار از طرف دو شخصيت علمي به نام «نيومن» و «مورگنسترن» كه هم اقتصادان و هم رياضي دان بودند بكار برده شده است. نيومن و مورگنسترن استراتژي را از جهت اقتصاد فردي بررسي نموده.
استفاده از مفهنم استراتژي در حيطه سازمان و مديريت در نيمه دوم قرن بيستم ميلادي آغاز شده در اينجا با همان منطق،‌تنظيم كننده روباط بين سازمان و محيط ود به منظور فراهم آوردن امكان برترين يافتن به رقبايش منابع خوديش را به حركت وا مي‌دارد.
براي درك بهتر مفهوم استراتژي از بعد مديريت، در اينجا با دادن تعاريف مختلف درباره موضوع بررسي را مفيد مي‌دانيم:
به خاطر جايگاه پراهميتي كه «ايگور آنسف» (Igor Ansoff) در موضوع مديريت استراتژيك دارد دو تعريف متفاوت از اتسراتژي را ارائه مي‌دهد:
- استراتژي صاف
- استراتژي كلي با مختلط
بنا به نظر آنسف «استراتژي صاف» يك حركت و يك سري حركتهاي معين سازمان است، به عنوان مثال مانند يك برنامه توسعه معمولي كه سازمان تعقيب مي‌كند. «استراتژي كلي و يا مختلط» هم نشاندهنده يك قاعده تصميم گيري آماري است كه سازمان در يك وضعيت معين كدام نوع استراتژي صافي را انتخاب خواهد كرد.
استراتژي راه «آ. د. چندلر» (A.D. Chandler) به عوان «تعيين آماج و هدفهاي دراز مدت در سازمان و براي تحقق پذيري اين آماج تخصيص دادن منابع مورد نياز وآماده نمودن برنامه‌هاي فعاليتي مناسبت تعريف مي‌كند.
تعريف مشابهي را «آنتوني» (Anothony) كرده است: تصميم گري در مورد سياستهاي مربوط به اهدف سازمان و تغييرات در آن اهداف، منحابع مورد استفاده در آنها، تعيين ويژگي‌هاي اين منابع، توزيع و كاربرد آن‌ها. يك تعريف كوتاه‌تر در همان معنا و محتوا را «تايلس» (Tillles) داده است. «استراتژي يك مجموعه كاملي از سياست‌ و اهداف معين و مشخص يك سازمان مي‌باشد.»
بنابه نظر «اندروس» (Andrews) استراتژي: اينكه سازمان كدام كارا را انجام مي‌دهد و يا مي‌خواهد انجام دهد چه نوع سامزاني است و يا مي‌خواهد باشد را تعريف كرده آماج، هدف و تمامي وظايف و روشهاي لازمه را براي تحقق بخشيدن به آنها را مشخص مي‌كند.
«هافر» (Hofer) و «شندل» (Schendel) هم استراتژي را به عنوان فعاليتهاي تأمين كننده هم آهنگي بين منابع داخلي استعداهاي سازمان با فرصت‌ و تهديدهاي محيط بيروني تعبير مي‌كنند. تعريف ديگري استراتژي را به شكل «برگزيدن برنامه‌هاي فعاليتي لازمه براي رسيدن به آماج و هدفهاي اسياي سازمان وتخصيص منابع در رابطه با محيط سازمان بيان مي‌كند.
با بررسي دقيق اين تعاريف مشاهده مي‌شود كه درمورد محتواي كلي استراتژي يك درك مشترك بوده، ولي بعضي تفاوتها در ميانشان وجود دارد. براي مثال «آنسف» استراتژي را از اهداف سازمان به طور جداگانه بررسي كرده است. بنا به نظر او استراتژي: «در كل، روش تصميم‌گيري با معلومات ناقص با وجود ريسك و نامعلومي است. در معناي دقيق‌تر، طرز حركت مشخص شده براي تحقق بخشيدن به يك هدف مي‌باشد.
«چندلر» و «اندروز» هنگام تعرف استراتژي، تعيين هدف واستراتژي را با هم بررسي كرده‌اند و به عنوان يك فرايند دراز مدت انديشيده‌اند. بنا به اين روي آوري استراتژي: يك فرايند دراز مدتي است كه موفقيت‌هاي گذشته سازمان، وضعيتي كه در آن قرار دارد و در آينده چه چيزهايي انجام خواهد داد و دربرمي‌گيرد. «آنتوني» و «تايلس» هم همراه با پذيرفتن همين روي آوري، استراتژي را به عنوان مجموعه‌اي از اهداف و سياستها مي‌انديشند.
«هافر» و «شندل» هم در تعريف خود روابط بين سازمان و محيط‌اش ر ادر اولويت قرار داده‌اند.
دراين مجموعه استراتژي را هم به عنوان اهداف و هم ابزار (فعاليتها و منابع لازم براي اهداف) ، مورد بررسي قرار خواهيم داد. بنابراين استراتژي را به شكل «تجزيه و تحليل روابط بين سازمان با محيط خويش، تعيين راه و اهداف سازمان، تثبيت فعاليت‌هايي كه آنها را تحقق خواهد بخشيد و با تنظيم دوباره سازان تخصيص منابع لازمه» مي‌توان تعريف كرد.
دراين تعريف، استراتژي به عنوان مفهومي متفكرانه است كه تعيين مي‌كند سازمان بايد در كدام حيطه‌هاي فعاليت كند به كدام اهداف با كدام وسيله‌ها برسد و از كدام قالبهاي رفتاري متابعت كند. چونكه در مفهوم كلي جهت و سوي از ويژگيهاي مشخص كننده استراتژي هستند به عنان عامل شكل دهنده ويژگيهاي تعيين كننده هم، محيط بيروني بنيان قرار داده شده است. چونكه رفته رفته محيط بيروني به گونه‌اي فزاينده تغيير مي‌كند و به سبب وابستگي متقابل سازمان با آن محيط، تغيير و انطباق را با محيط ضروري مي‌سازد.
2) اهميت استراتژي و فوائد آن برای سازمان
سازمانها كه ركني پويا از اجتماع هستند، در داخل محيطي كه متعلق به آنهاست زندگي مي‌كنند و با آن روابطي متقابل دارند. اين روابط متقابل و تعامل، بين دو سازمان و محيط آن يك همبستگي به وجود مي‌آورد.
امروزه محيط بيرون با شتابي روز افزون در حال تغيير است. تكنولوژي هاي موجود، هم پيشرفت و توسعه مي‌يابد و هم پيچيده مي‌گردد،‌بازارها يك ماهيت بين المللي كسب مي‌كنند، سازمانها با افزايش ظرفيت ونفوذشان گسترش مي‌يابند و با پخش در تمام حيطه‌ها و مراحل حيات، جامعه را به صورت جامعه سازمان‌ها درمي‌آورند. منابع انرژي تغيير مي‌كند و قيمتها افزايش مي يابد. نسبت هزينه‌هاي ثابت در مجموعه هزينه‌ها به طور محسوسسي افزايش پيدا مي‌كند. در شاخه‌هاي مشخص صنايع، تقاضاي مصرف كنندگان تفاوت مي‌يابد و فشار مصرف كنندگان بر روي سازمانها فزوني مي‌گيرد. موسسات تدريجاً به خدمات زيربنايي دولت بيشتر وابسته مي گردند، پيشرفتها در عرصه ارتباطات به دنيا ديد يك جامعه كوچكي را مي‌بخشد.
تمامي اين تغييرات هدف، ساختار و طرز رفتار سازمانها را در دراز مدت به صورت ناكافي درآورده، انطباق با محيط را الزامي مي‌سازد. بدين جهت سازمانها براي اينكه بتوانند به حيات و روند موفقيت خويش ادامه دهند به انجام دادن نوآفريني (توانايي نوين) و دارا شدن يك ساختار مديريتي كه بتواند استراتژي‌هاي باز و رو به بيرون تشكيل دهد وابسته مي‌ماند. چون كه هدف اساسي استراتژي، تا آنجائيكه منابع و توانايي‌هاي سازمان اجاره مي دهد انطباقش با محيط فراهم آيد.
استراتژي، قبل از همه در محيطي كه مدام تغيير مي‌كند، نامعلوم است و بدان سبب به ميزان نسبتاً زياد در آن عدم اطمينان وجود دارد، يك سمت و سوي معيني را به سازمان عايد خواهد ساخت، در اين نقطه سازمان بدون استراتژي را مي‌توان به مجموعه ای تشبيه كرد كه قطب ‌نما ندارد. از اين بعد مي‌توان گفت در پايه و اساس عدم موفقيت سازمانها عدم استراتژي، اشتباه بودن و با اجراي غلط استراتژي عامل اصلي ركود آن است. چون كه در شرايط نامعلومي اگر امكان استفاده مؤثر از استراتژي‌هاي نامناسب وجود نداشته باشد، عدم موفقيت اجتناب ناپذير است. فوايدي را يك استراتژي و يا فرآيند تعيين استراتژي براي يك سازمان فراهم خواهد آورد به شرح زير مي‌توان خلاصه كرد:
1) استراتژي قبل از هر چيز امكان ارزيابي محيط و تخمين آينده را مي‌دهد: پيش بيني و تخمين و شكل‌گيري‌هاي محيط در آينده، به مؤسسه در زمينه اينكه چگونه رفتار خواهد كرد و چه نوع تدابيري را اتخاذ خواهد نمود و فرصت انجام آمادگي را مي‌دهد. اين پيش بيني و تخمين‌ها، معلوماتي را كه به فعاليت‌هاي موسسه راهنما باشد فراهم مي‌سازد.
در صورت نبود استراتژي براي فرصتهاي جديد در داخل وخارج سازمان، اصولي كه راهنما خواهد بود، تشكيل نخواهد گشت. جدا از اين نقصمان معلومات كه زاييده تغييرات محيطي است، ميان سازمان و محيطش سبب ايجاد شكاف خواهد شد وبه نسبت قابليت انطباق سازمان با محيط تدريجاً كاهش يافته، عدم موفقيت ظاهر خواهد گشت به عبارت كوتاه،‌موسسه‌ايكه فعاليت استراتژيك انجام ندهد، متوجه شكافها و تهديدهاي محيطي نخواهد شد.
2) فرصت ارزشيابي خود را به سازمان مي‌دهد: استراتژي به موسسه در زمينه‌هاي «چه نوع سازماني است» و « در چه موقعيتي قراردارد» معلومات فراهم مي‌سازد. البته براي پاسخ دادن به اين پرسشها؛ امكان آگاهي سازمان به طور يكپارچه، از جهات قوي و ضعيف قسمتها و يا سيستمهاي فرعي آن، سبكهاي مديريتي شان، ارزشهاي مديران، خواست و تمايلاتشان پيش داوريهاي آنها و … را مي‌دهد.
در صورت نبود استراتژي براي فرصتهاي جديد در داخل و خارج سازمان، اصولي كه راهنما خواهد بود، تشكيل نخواهد گشت. جدا از اين کمبود معلومات كه زاييدة تغييرات محيطي است، ميان سازمان و محيطش سبب ايجاد شكاف خواهد شد و به نسبت قابليت انطباق سازمان با محيط تدريجاً كاهش يافته، عدم موفقيت ظاهر خواهد گشت. به عبارت كوتاه، مؤسسه‌ايكه فعاليت استراتژيك انجام ندهد، متوجه شكافها و تهديدهاي محيطي نخواهد شد.
2) فرصت ارزشيابي خود را به سازمان مي‌دهد استراتژي به موسسه در زمينه‌هايي «چه نوع سازماني است» و «در چه موقعيتي قرار دارد» معلومات فراهم مي‌سازد البته براي پاسخ دادن به اين پرسشها، امكان آگاهي سازمان به طور يكپارچه،‌از جهات قوي و ضعيف قسمتها و با سيستمهاي فرعي آن، سبكهاي مديريتي‌شان، ارزشهاي مديران، خواست و تمايلاتشان، پيش‌داوري‌هاي آنها، و … را مي‌دهد.
عدم فعاليتهاي استراتژيك به ارزشيابي سازمان از راه حدس و گمان به احتمال زياد به تعريف نادرست آن سبب خواهد شد و بدان سبب توزيع و به طور مؤثر منابع به حيطه‌هاي سودآور انجام نخواهد شد.
3) استراتژي، در درون سازان به طور يكپارچه ميل به اهداف مشترك و انجام را فراهم مي‌سازد. استراتژي، در هر سطح سازمان، انجام فعاليتهاي منسجم با يكديگر را ممكن مي‌سازد. اگر در داخل نگرش سيستمي بينديشيم، همچنانكه يك سازمان مختص خود محيطي را دارد، مشاهده مي‌شود كه زير سيستم‌هاي آن نيز هر كدامشان براي خود محيطي خاص را داراست. بعنوان مثال براي قسمت بازاريابي محيطي تشكيل يافته از مدارس، نشريات، اتحاديه‌ها، قسمتهاي بازاريابي ديگر مؤسسات و رفتارهايشان و، تكنيك‌هاي (فنون) نوين بازاريابي وجود دراد. ويژگي‌هاي هر يك از اين زير محيط‌ها متفاوت است. در نتيجه اين تفاوتها قسمتهاي زيرين سازمان در درون زمان شروع به تفكيك از همديگر مي‌كنند و به هدفهاي متفاوتي روي مي‌آورند. براي پيشگيري از اين امر نياز به يك هماهنگي مؤثر و هدف مشترك است، بدين ترتيب استراتژي، در ايجاد هماهنگي يك هدف مشترك بوجود مي‌آورد.
در صورت عدم وجوداستراتژي به تدريج واحدها تفاوتها پيدا كرده، هر كدام نه نيل به هدف متشرك را بلكه تحقق‌پذيري اهداف خويش را دستور كار خود قرار خواهند دارد.
4) استراتژي و سياستها، فعاليتها را به يك مجراي معيني سوق مي دهد و براي برنامه‌ها يك چهارچوب تشكيل مي‌دهد: براي اثر بخش بودن در فعاليتهاي مديريتي با حركت از اهداف كلي به سوي پيچ و مهره بايد برنامه‌ريزيهاي با تفصيل و جزئيالت بيشتري انجام داد. استراتژي‌ها براي تمام اين برنامه‌ها اصول و يك چهارچوب كلي تشكيل مي‌دهند. در حقيقت در حيطه اقتصاد، مؤسسه‌اي كه براي بقا تلاش مي‌كند، اگر استراتژي‌هاي اساسي را درست تثبيت كند، حتي اگر بعضي خطاهاي تاكتيكي هم انجام دهد، موفق خواهد شد.
در صورت نبود استراتژي و سياست‌هاي كلي، خطاهاي تاكتيكي جربان‌ناپذيري انجام خواهد گرفت به عبارت درست‌تر برنامه‌هاي غلط و اشتباه قسمتها، نتايجي به بار مي‌آورد كه مي‌تواند به قيمت حيات مؤسسات تمام شود.
5) استراتژي، كيفيت تصميم‌ها و پروژه‌هاي سازمان را افزايش مي‌دهد: استراتژي به خاطر سوق دادن سازمان به تجزيه و تحليل محيط درون و بيرون خود، پيش‌بيني‌هاي لازم را از قبل در زمينه‌ فرصت‌ها و تهديدها فراهم مي‌سازد. پيش‌بيني از قبل، فرصت تشخيص مسايل با جزئيات آنها مشخص شدن شقوق، انتخاب و اجراي مناسبترين را بدون اينكه فشار زماني باشد، مي‌دهد.
همچنان با نبودن فعاليتهاي استراتژيك از فرصتها نمي‌توان استفاده كرد خطرها را نيز به موقع نمي‌توان تشخيص داد. بنابراين هنگام رويارويي با مشكلات بايد به آن پي برد تا تصميم‌هاي فوري و اجتناب ناپذير انجام نمود به اين مقوله يك حيات بحران در سازمانها گفته مي‌شود.
لازم به ذكر است، در كنار تمامي اين فوايد استراتژي بويژه درمرحله طرح‌ريزي ، يك هزينه قابل توجهي را ايجاد مي‌كند.
فعاليتهاي بوجود آوردن استراتژي سرمايه گذاري انسان، زمان و پول را ضرورت مي‌بخشد. از اين جهت بيشتر اوقات فعالتيهاي استراتژيك از بين رفته و يا ضرورتي به وجود آنها احساس نمي‌شود. اين مورد بويژه از لحاظ شركتهاي كوچك تا حدود زيادي دارد اهميت است. خارج از اين فعالتيهاي استراتژيك،‌ در مؤسسات به خاطر افزايش دادن گرانبها به فعاليتهاي بي‌خطر و منطقي(عقلايي) و متمركز ساختن مستقيم مديران بر روي اهداف تعين شده، همچنانكه امكان ديد فرصتهايي كه بعداً‌ پديد خواهد آمد،‌ نخواهد داد، يادآوري بعضي از عملكردهاي منفي آن مفيد مي‌باشد.

برنامه‌ريزي جامع (استراتژيك)
برنامه ريزي جامع يا استراتژيك، فرايندي است كه ضمن آن اهداف خطوط كلي فعاليتها و مأموريتهاي سازمان در رداز مدت تعين مي‌شود. تشخيص اوليتها و تعيين اقدامات اصلي و كليدي كه براي نيل به اهداف سازمان ضروري است نيز در برنامه ريزي جامع انجام مي‌گيرد. البته تعريف مورد قبول همگان براي برنامه‌ريزي جامع وجود ندارد، اما در مورد پاره‌اي خصوصيات اين نوع برنامه‌ريزي اتفاق نظر هست، اين خصوصيات عبارتند از:
1- برنامه ريزي جامع، انعكاس از ارزشها حاكم بر جامعه است. جهان‌بيني‌ها، اعتقادات و سنتهاي جامعه در برنامه‌ريزي جامع منعكس مي‌شود.
2- برنامه‌ريزي جامع معطوف به سؤالات اصلي و مسائل اساسي سازماني است. سؤالاتي را از اين قبيل كه «برنامه‌هاي امروز سازان چييست و برنامه‌هاي آتي چه بايد باشد؟» «امروز كجا هستيم و جهتگيري‌هاي آينده چيستند؟» «امكانات و منابع سازمان در آينده چه وضعيتي دارند و بايد مصروف چه اهدافي گردند؟»… در برنامه‌ريزي جامع مطرح مي‌شوند.
3- برنامه‌ريزي جامع چهارچوبي براي برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري عملياتي و تصميم‌گيري‌هاي مديريت فراهم مي‌آورد. به عبارت ديگر برنامه ريزي جامع راهنماي تصميم‌گيري مديرا در سازانهاست. مديران به كمك خطوط تعيين شده در برنامه‌ريزي جامع قادر به اخذ تصميمات سريع و صحيح در جهت اهداف اصلي سازمان مي‌گردند.
4- برنامه‌ريزي جامع داراي ديد دراز مدت است و افق‌هاي دورتري رادر سازمان مطرح مي سازد. برنامه‌ريز در اين نوع برنامه ريزي به آينده‌هاي دور مي‌انديشند و مي‌كوشد تا موفقيت سازمان را در بلند مدت ترسم نمايد.
5- برنامه‌ريزي جامع، عمليات و اقدامات سازمان را در دوره‌هاي زماني طولاني هماهنگ نموده و به آنها پيوستگي و انجام مي‌بخشد.
6- برنامه‌ريزي جامع در سطوح عالي سازمان شكل مي‌گيرد، زيرا در اين سطح است كه تقريباً به طور همه جانبه‌اي اطلاعات لازم در مورد امكانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمركز است.
7- برنامه‌ريزي جامع، فراگير بوده و برنامه‌هاي عملياتي سازمان را در بر مي‌گيرد و به آنها جهت مي‌بخشد.
وجوه افتراق برنامه‌ريزي جامع برنامه‌ريزي عملياتي
همچنان كه اشاره شد، برنامه ريزي جامع يا استراتژيك چهارچوب و اساسي بدست مي‌دهد كه عمليات و برنامه‌هاي جزئي سازمان را شكل مي‌دهد و به آنها جهت مي بخشد. برنامه‌ريزي جامع با خصوصيت فراگير بودنش برنامه‌ هاي جزئي سازمان را در بر مي‌گيرد و آنها را هماهنگ مي‌سازد. براي روشنتر شدن مفهوم برنامه‌ريزي جامع بي‌مناسبت نيست به تفاوتهاي برنامه‌ريزي با برنامه‌ريزي عملياتي كه در واقع سطح دوم برنامه‌ريزي است اشاراتي بشود.
- اصولاً برنامه‌ريزي عملياتي در سطوح مباني و پاية‌ سازمان انجام مي‌گيرد، در حالي كه برنامه‌ريزي جامع در سطوح عالي شكل مي‌گيرد.
- تأكيد برنامه‌ريزي عملياتي بر كارايي و بازدهي است. در حالي كه برنامه‌ريزي جامع يا استراتژيك به اثربخشي نظر دارد. در اثر بخشي منظور آن است كه هدفهاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم. اما در كارايي فرض آن است كه به هدفهاي تعيين شده با حداكثر بازدهي برسيم. به تعبير يكي از صاحبنظران مديريت در برنامه‌ريزي جامع با هدف اثربخشي مي‌كوشيم تا كارهاي درست را انجام دهيد. (هدفهاي صحيح را انتخاب كنيم.)؛ در حالي كه در برنامه‌ريزي عملياتي با هدف كارايي تلاش در اين است كه كارها به درستي انجام پذيرند.
- در برنامه‌ريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعي سازمان تأكيد مي‌شود، در برنامه‌ريزي جامع توجه به منافع آني است. به عبارت ديگر، ديدي برنامه ريزي عملياتي كوتاه مدت و ديد برنامه‌ريزي جامع بلند مدت است. در برنامه‌ريزي عملياتي منابع و امكانات موجود سازمان در نظر گرفته مي‌شود، در حالي كه در برنامه ريزي جامع به منابع و امكانات آيندة سازمان چشم مي‌دوزيم.
- در برنامه‌ريزي عملياتي، ساختار سازماني و شرايط محيط ثباتي نسبي در نظر گرفته مي‌شود؛ در برنامه‌ريزي جامع ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است.
- در برنامه‌ريزي عملياتي روشهاي كار غالباً تجربه شده و متكي به دستاوردهاي گذشته است، در حالي كه در برنامه ريزي جامع روشهاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مي‌نهند.
- برنامه‌ريزي عملياتي در مقياسه‌ با برنامه‌ريزي جامع مخاطرة كمتري را در بردارد.
البته بايد در نظر داشت كه جدا ساختن اين دو نوع برنامه‌ريزي از هم و مرزبندي دقيق بين انها عملاً ميسر نيست. زيرا آنچه در برنامه‌ريزي جامع به عنوان هدف و خطوط كلي تعيين مي‌شود. در برنامه ريزي عملياتي اجرا مي‌گردد و اين دو نوع برنامه‌ريزي در عمل با يكديگر پويسته جدائي ناپذيرند. آنچه در فوق به عنوان تفواتهاي اين دو نوع برنامه‌ريزي مود جدائي ناپذيرند. آنچه در فوق به عنوان تفاوتهاي اين دو نوع برنامه ريزي مورد اشاره قرار گرفت، براي واضحتر شدن مفهوم برنامه‌ريزي جامع در مقايسه با برنامه‌ريزي عملياتي بود، و غرض آن نبود كه اين دو را از هم جدا بيندازيم.
اهميت و ضرورت برنامه‌ريزي جامع در سازمان
با تغييرات شگفت‌آوري كه سازمانها را احاطه كرده است،‌مديران به فراست دريافته‌اند كه با تعيين وتبيين اهداف و مأموريتهاي سازمان در دراز مدت بهتر مي‌توانند برنامه‌هاي خود را به ثمر رساند. سازمان بهتر كار مي‌‌كند و نسبت به محيط خود واكنشهاي مناسبتري نشان مي‌دهد. از اين رو استفاده از برنامه ريزي استراتژيك و جامع به عنوان يك ضروريت در سازمانها مطرح گردديه است. به كم اين برنامه‌ريزي، مديريت قادر مي‌شود، جهتگيري‌هاي خود را در آينده معين ساخته و سازمان را در مقابل تغييرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه‌ريزي جامع به مدير كمك مي‌كند. تا تصوير روشني از سازمان و هدفهاي آن بدست دهد و فعاليت‌هاي سازمان را درلواي استراتژي واحدي هماهنگ سازد
همچنان كه اشاره شد، يكي از دلايل روي آوردن به برنامه‌ريزي جامع تحولات و دگرگونهاي محيط امروز سازمانهاست. شايد در گذشته تغييرات و تحولات به شتاب و گستردگي امروز نبودند و مديران مي‌توانستند. اهداف آينده را بر اساس گذشته تنظيم نمايند. اما اكنون تجربه گذشته لزوماً راهنماي مطمئني براي آينده نيست و مديران با مددگيري از برنامه‌ريزي جامع، استراتژي‌هاي آينده سازمان را به طوري تنظيم كنند كه متناسب با موقعيت‌ها و شرايط آينده باشد. به طور كلي تغييرات و تحولات تكنولوژيك، ‌اجتماعي و سياسي، پيچيده شدن ميحط خارجي سازمان، ارتباط گسترده و متعدد سازمان با محيط و وسعت و گستردگي اغلب برنامه‌ها، طويل المدت بودن آنها، همه زمينه‌هائي هستند كه برنامه‌ريزي جامع را براي سازمان ضروري و اجتناب ناپذير ساخته‌اند.
سبكهاي مختلف برنامه‌ريزي جامع و تعيين استراتژيهاي سازماني
تعيين استراتژي در سازمانهاي مختلف به گونه‌هاي متفاوتي انجام مي‌پذيرد، در برخي سازماننها كه مديران فعال ما يشاء هستند، تعيين اهداف كلي و مأموريتهاي آيندة‌سازمان براساس نظر شخصي و قضاوت فردي آنها صورت مي‌پذيرد. در اين شيوه برنامه‌ريزي، مدير با اتكا به بينش و آگاهي خويش و قدرت خود در سازمان به تعيين استراتژي مي‌پردازد. اخذ تصميم در اين سبك بيشتر جنبه اشراق ودريافتهاي ذهني فرد مدير را داشته و قاعده و ضابطه خاصي بر آن حاكم نيست.
در سبك ديگري مديران با توجه به استراتژيهاي وضع شده قبلي با ايجاد تغييرات جزئي و تدريجي در آنها به تعيين استراتژيهاي سازماني اقدام مي‌كنند. در اين سبك از تحولات گسترده و جهشي خبري نيست و سازمان خود را گام به گام و مرحله به مرحله با شرايط جديد تطبيق مي دهد. شيوة تغييرات جزئي در تعيين استراتژي، مخاطره بسيار كمي را به همراه داشته، اما در مقابل سازگاري با شرايط متحول بيروني به سرعت امكان پذير نمي‌باشد.
در سبك‌هاي ديگري كه برنامه‌ريزي استراتژيك يا جامع نام دارد، تعيين استراتژيهاي سازماني بر اساس نظم و قاعده خاصي انجام مي‌پذيرد،‌ و در اين راه مراحل ويژه‌اي به طور منظم دنبال مي‌شود. از آنجا كه اتكا به نظرات فردي در تعيين استراتژيهاي سازمان در همه احال كار ساز نبوده و شيوه تغييرات جزئي نيز براي تعيين استراتژي در شرايط متحول امروز كافي به نظر نمي‌رسد، سبك برنامه‌ريزي استراتژيك از سوي اغلب صاحنظران مديريت مفيدترين و مؤثرترين شيوة تعيين استراتژي قلمداد گرديده است. البته در موقعيت‌ها خاص و استثنايي ممكن است شيوة نظر فردي با تغييرات جزئي موثر واقع گردند، ولي آنچه مديران مي‌توانند در اغلب موارد به كمك آن به تعيين استراتژي بپردازند برنامه ريزي استراتژيك است كه در آن كوشش شده ضمن استفاده از نقاط قوت ساير سبكها به اين كار نظم و قاعده داده و آن را طي مراحلي منظم امكان پذير سازند.
فرآيند برنامه ريزي جامع
برنامه‌ريزي جامع فرآيندي است كه از مراحل زير تشكيل شده است:
1- تعيين وتدوين اهداف سازمان:
مهمترين مرحله در فرايند برنامه‌ريزي جامع، تعيين و تديون اهداف آينده سازمان مي‌باشد. اين وظيفه خطر به عهدة مقامات سطوح بالاي سازمان است و آنان بايد اهداف آينده سازمان را به درستي شناخته و بيان نمايد. تعيين هدف شامل درك و تشخيص صحيح مأموريتها و مقاصد سازمان و بيان آنهاست. براي درك تشخيص صحيح مأموريتها و مقصد سازمان و بيان آنهاست. براي درك مأموريت و مقصد سازمان بايد رابطة آن يا جامعه ودليلي وجودي آن مورد بررسي قرار گيرد. بايد شمصخ گردد از نظر جامعه و مردم، سازمان براي چه بوجود آمده است،‌ و به قصد اجراي چه فعاليتهائي استمرار يافته است، در تعيين اهداف سازمان، ارزشها و انتظارات جامعه نقش مهمي ايفا مي‌كنند، و امكانات و منابع سازمان نيز در تعيين حدود و ثغور اهداف مذكور نقش عمده‌اي دارند. به جرأت مي‌توان گفت هرگاه ارزشهاي حاكم بر جامعه در اهداف سازماني منعكس نگردند. تحقق اهداف مذكوراً مسلماً مواجه با مشكلات عمده‌اي خواهند شد.
2- شناخت اهداف و استراتژيهاي موجود سازمان:
زماني كه اهداف و مأموريتهاي آتي سازمان تدوين شدند، بايد اهداف و مأموريتهاي فعلي نيز مورد بررسي و مداقه قرار گيرند و وجود افراق و اختلاف آنها هدفهاي تعيين شده مشخص گردند، در برخي شرايط ممكن است اهداف موجود سازمان با اهداف پيش بيني شده يكسان بوده و تفاوتي بين آنها نباشد، اما در اغلب موارد، بخصوص اگر سازمان هدفهاي توسعه و اصلاح دنبال كند، هدفهاي آتي با هدفهاي موجود يكي نخواهد بود. نكتة‌ ديگري كه غالباً در اين مرحله به آن برخورد مي‌شود عدم وجود هدفهاي دقيق و مشخص براي سازمان است.
3- تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان:
تدوين اهداف آتي و شناخت اهداف موجود مبنايي بدست مي‌دهد كه به وسيله آن مي‌توان كمبودها و عوامل لازم براي تحقق اهداف آينده را مشخص كرد. در اين ميان تجزيه و تحليل شرايط و موقعيتهاي پيراموني سازمان نيز راهگشاست. غرض از تجزيه و تحليل شرايط محيطي، آگاه شدن از عوامل اقتصادي سياسي، فرهنگي، فني و اقليمي موثر بر سازمان و اهداف آن است. البته در اين مرحله بايد به جستجوي عواملي پرداخت كه داراي اثر قابل ملاحظه‌اي بر سازمان بوده و جزء عوامل حساس و مهم در تحقق اهداف سازمان بشمار آيند. سنجش تغييرات عوامل محيطي و آثار آن بر سازمان نيز هدفي است كه در اين مرحله بايد انجام پذيرد، مثلاً ممكن است تغيير در قوانين ومقررات براي سازمان فرصتهايي ايجاد كند با محدوديتهايي فراهم آورد، يا تغيير اوضاع و احوال اقتصادي در ايجاد فرصت يا بوجود آوردن محدوديتها مؤثر بادش.
4- تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان:
براي تجزيه و تحيل منابع و امكانات ابتدا بايد فهرستي از منابع مهم موجود در سازمان اعم از انساني، مالي و تجهيزاتي و … تهيه كرد. سپس بايد مشخص كدر كه ارضاي نيازهاي سازمان وابسته به كداميك از اين منابع است و امكان دستيابي به منابع مذكور چگونه مي‌باشد. به طور خلاصه در اين مرحله امكانات سازمان از جهت منابع كليدي و استراتژيك مورد ارزيابي قرار گرفته و شمايي از امكانات سازمان براي تحقق اهداف آينده بدست مي‌آيد.
5- شناخت وضع موجود سازمان:
اين مرحله در واقع حاصل اطلاعات جمع آوري شده در سه مرحله پيش است. در اين مرحله بايد تصوير كاملي از اهداف موجود، منابع موجود و شرايط محيطي سازمان و آثار آنها بر يكديگر بدست داده شود. به عنوان مثال، ممكن است برنامه‌ريزان در اين مرحله دريابند كه اهداف در مقابل منابع موجود، اهداف بسيار نازلي هستند يا شرايطي محيطي براي تحقق اهداف موجود چندان مناسب نيست و با اهداف، منابع و شرايط محيطي به طور موزوني هماهنگ نشده‌اند. بدين ترتيب در مرحله چهارم تجزيه و تحليل كامل و جامع نسبت به وضع موجود سازمان به عمل آمده و سازمان مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
6- تعيين تغييرات مورد لزوم در استراتژيها
اكنون با آنچه از مراحل پيش بدست آمده، براي برنامه‌ريز اين امكان وجود دارد كه فاصلة بين اهداف و استراتژيهاي آينده را دريافته و ضرورت انجام تغييرات و اقداماتي را پيش بيني نمايد. درصورتي كه محيط دستخوش تغييرات چنداني نشده باشد، اين پيش‌بيني‌ها به سادگي امكان پذير خواهند بود، اما در صورتي كه تحولات وتغييرات بسيار باشند، پيش بيني‌ها بايد با دقت و صف مساعي بيشتري انجام يرند. به طور خاصه اين مرحله شامل تعيين تغييراتي است كه استراتژيهاي موجود را براي آينده شكل خواهد دارد. اين تغييرات ممكن است در هدفها يا نحوة تحقق آنها باشد، زيرا در برخي حالات علت قصور استراتژيها هدف نبوده بلكه نحوة اجراي هدفها مي‌باشند. همچنين امكان دارد اهداف فعلي به نتايج خوبي رسيده باشند، اما به علت پويائي و وجود هدفهاي والاتر و كاملتر انجام تغييراتي ضروري به نظر آيد.
7- تصميم‌گيري در مورد استراتژي مطلوب:
اين مرحله شامل تعيين استراتژي‌هاي ممكن، ارزيابي هر يك از آنها و نهايتاً انتخاب اصلح ميان آنهاست. براي رسيدن به هدفهاي جديد، استراتژي‌هاي مختلف وجود دارند كه هر يك از آنها داراي نقاط قوت و ضعف متفاوتي مي‌باشند. برنامه‌ريز بايد استراتژيهاي جديد ممكن را شناخته و به ارزيابي آنها بپردازد. اين استراتژي‌ها يا كاملاً استراتژيهاي جديد هستند يا استراتژيهاي گذشته‌اند كه با تغييراتي براي نيل هدفها مطرح گرديده‌اند. در هر حال برنامه‌ريز با بكار رفتن يك معيار يا چند معيار مانند ميزان عملي بودن،‌مفيدن بودن، قدرت حل مشكلات، همراستايي با خط مشي‌ها، تطبيق با امكانات و منابع سازمان و … مي‌تواند به ارزيابي استراتژي‌ها بپردازد و استراتژي جديد را بر اين اساس انتخاب نمايد.
8- اجراي استراتژي جديد:
با انتخاب استراتژي جديد كار برنامه‌ريزي استراتژيك به پايان نمي‌رسد، بلكه بايد استراتژي مذكور را اجرا كرده و عملاً به محل آزمون نهاد، انجام تحقيقات راهنما و اجراي آزمايشي و كوتاه مدت و نمونه‌آي از استراتژي در اين مرحله بسيار كارساز است. و كوتاه مدت و نمونه‌اي از استراتژي در اين مرحله بسيار كارساز است. بخش پژوهش و تحقيق سازمان مي‌تواند در انجام اين مهم نقش مؤثري داشته باشد.
9- كنترل و سنجش استراتژي جديد در عمل
زماني كه استراتژي در بخش‌هاي مختلف سازمان پياده شد، بايد هر بخشي كنترلهاي لازم را مورد اجراي درست استراتژي و تحقق اهدافي كه استراتژي براي نيل به آنها طراحي شده بعمل آورد واطلاعات لازم در اين مورد را به نيل به آنها طراحي شده بعمل آورد و اطلاعات لازم در اين مورد را به برنامه‌ريزان ارائه نمايد. برنامه‌ريزان با توجه به اطلاعات مذكور مي‌توانند اطمينان يابند كه آيا استراتژي انتخابي به درستي اجرا مي‌شود و آيا نتايج حاصل از آن همان نتايج موعود است يا خير. در صورتي كه نتايج حاصل از اين مرحله مثبت باشد اجراي استراتژي ادامه مي‌يابدو در صورتي كه مشكلاتي در آن باشد با انجام مجدد مراحل پيش گفته مي‌توان به استراتژي‌هاي كاملتر و سازگارتري دست يافت.
فرايند برنامه‌ريزي جامع با استراتژيك در شكل شماره 1-1 نشان داده شده است.

جايگاه سازماني برنامه‌ريزي جامع
برنامه‌ريزي جامع در سازمانهاي بزرگ و كوچك به طور متفاوتي شكل گرفته و اجرا مي‌شود. در سازمانهاي كوچك روش برنامه ريزي بيشتر جنبة غير رسمي داشته و اغلب اوقات تابع نظرات فردي مدير است. او اهداف و استراتژيهاي آتي را تعيين كرده و غالباً به طور شفاهي و تلويحي به زير دستان ابلاغ مي‌نمايد. اما در سازمانهاي بزرگ برنامه‌ريزي جامع تابع نظم خاصي بوده و به طور فردي انجام نمي‌گيرد و بنابراني نياز به تشكيلات و نظم خاصي بوده و به طور فردي انجام نمي‌گيرد و بنابراين نياز به تشكيلات و جايگاه خاصي در سازمان دارد. همانطور كه از فرايند برنامه‌ريزي جامع مستفاد مي‌گردد، گروهي از متخصصان و كارشناسان برنامه‌ريزي به همراه مديران عالي و سياستگذاران سازمان، بايد در امر برنامه‌ريزي جامع همكاري نمايند. در سازمانهاي متمركز گروه برنامه‌ريزي در سطوح عالي سازمان قرار گرفته و عنان برنامه‌ريزي به دست مديران بالاست در سازمانهاي غير متمركز گروههاي تخصصي كوچكتر با مديران مياني و پايه كار برنامه‌ريز را انجام مي‌دهند. البته آنان نيز براي انجام مرحلة اول از نظرات مديران عالي سازمان بهره مي‌گيرند. شايد مناسبترين جايگاه براي برنامه‌ريزي جامع در سازمان تركيب و تلفيقي در رده‌هاي مختلف سازماني، و مشاركت دادن سازمان تركيب و تلفيقي در رده‌هاي مختلف سازماني و مشاركت دادن مسئولان سطوح مربوطه در امر برنامه‌ريزي است. بدين ترتيب كار جمع‌آوري اطلاعات، اخصاي اهداف و استراتژي‌هاي ممكن، انجام پيش‌بيني‌هاي لازم و ساير امور فني با سهولت بيشتري انجام شده، و به علت حضور مسئولان سطوح مختلف در امر برنامه‌ريزي، انگيزه عمل و ضمانت اجراي استراتژيها انتخابي افزايشض مي‌يابد و تشكيل سازماني قويتر مي‌گردد.
البته عواملي چون نوع عمليات سازمان، حساسيت مأموريتهاي آن و طرز تلقي‌هاي مديران در جايگاه سازماني برنامه‌ريزي جامع تأثير مي‌گذارد. به فرض مديراني كه مايلند به تنهايي تصميمگيري نموده و مستقلاً عمل نمايند مسلماً در تعيين استراتژيها نيز به همين ترتيب عمل مي‌كنند، و يا مديراني كه به برنامه ريزي جامع اعتقاد چندان ندارند يا ثباتي براي شغل خود احساس نمي‌كنند به برنامه‌ريزي جامع بها نداده و جايگاهي براي آن در سازمان قائل نخواهند بود.
مزايا و محدوديتهاي برنامه‌ريزي جامع
يكي از مزاياي برنامه ريزي جامع هادي بودن آن است. اين نوع برنامه‌ريزي جهت و مسير فعاليت‌ها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و به عنوان راهنماي سازمان عمل مي‌كند. برنامه‌ريزي جامع در تصميم‌گيري نقش راهنما را داشته و كار تجزيه و تحليل و ارزيابي را ساده مي‌سازد. برنامه‌ريزي جامع، مخاطرات و تصميمگيري را كاهش داده و توفيق اقدامات مبتني بر استراتژي‌هاي مصوب را تضمين مي‌كند. برنامه‌ريزي جامع با نگرش بلند مدت، به پيش بيني آينده مي‌پردازد و از اين رو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات دراز مدت مديران بسيار مفيد مي‌باشد. برنامه ريزي جامع نقش هماهنگ كننده بين برنامه‌هاي عملياتي سازمان را نيز انجام مي‌دهند و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت مي‌بخشد.
از محدوديتهاي برنامه ريزي جامع مي‌توان به هزينه‌هاي انجام آن اشاره كرد. به علت هزينه‌هاي نسبتاً‌ بالايي كه براي برنامه‌ريزي جامع مورد نياز است. اغلب سازمانهاي كوچك امكان استفاده از آن را پيدا نمي‌كنند. از نظر زماني نيز اين نوع برنامه‌ريزي احتياج به زماني طولاني دارد. سازمانها براي برنامه‌ريزي جامع بايد مدت زمان زيتادي صرف وقت كرده و مراحل مختلف اين فرايند را پشت سر نهد تا سيستم برنامه‌ريزي جامع از نظر بعضي سازمانها محدوديتي براي اين نوع برنامه‌ريزي است. از نظر تخصصي نيز برنامه‌ريزي جامع نياز به نيروي انساني متخصص و حائز شرايط دارد كه در دسترس همه سازمانها نيست. نكته ديگري كه به عنوان محدوديت برنامه ريزي القاء مي‌نمايد. برنامه‌ريزي جامع از تفكري منطقي، منظم سرچشمه مي‌گيرد و مديران و اعضاي سازمان را موظف مي‌كند تا بر اساس موازيني از پيش تعيين شده راه بسپارند،و يا از چهارچوب خاصي بيرون نهند، رعایت خطوط كلي و مسيرهاي معين شده به وسيله برنامه‌ريزي جامع به قدرت خلاقيت و نوآوري فرد آسيب زده و روح آزاده انسان را كدر مي‌سازد. ولي به هر حال در عصر حاضر و با گستردگي عمليات در سازمانهاي بزرگ امروزي، هيچ راهي كارآمدتر از برنامه‌ريزي جامع براي پيشبرد اهداف سازماني موجود نيست و بايد كوشيد تا با فائق آمدن بر نقاط ضعف اين برنامه‌ريزي از آن حداكثر استفاده را بعمل آورد.
با توجه به تحولات معاصر، پيش‌بيني مي‌شود كه در آينده سازمانهايي موفق خواهند بود كه ديد روشني از آنچه كه بايد انجام دهند داشته باشند و بتوانند از مديريت قوي و سيستمهاي سازماني مورد نياز برخوردار گردند. مسيرهاي پيشرفت بسياري بر حسب كيفيت تفكر راهبردي ظاهر مي‌شوند يا از بين مي‌روند «تفكر راهبردي» بر توان ديدن آينده و شناخت پويايي محيط و حضور اثر بخش سازمان يا واحد مورد نظر براي كسب موفقيت مستمر در طي زمان دلالت دارد؛ براي مثال، هنگامي كه مديران به استفاده از فن آوري براي كسب حداكر مزيت رقابتي مي‌انديشند، بايد نگرشي بلند مدت داشته باشند و بدانند كه وقت و انرژي خود را كجا بايد مصرف كنند (شرمرهورن،‌ 1996، ص 160).
راهبرد (استراتژي)
استراتژي يك برنامه جامع براي عمل است كه جهت‌گيري‌هاي عمده سازمان را معين مي‌كند و رهنمودهايي براي تخصيص منابع در مسير كسب هدفهاي بلند مدت سازماني ارائه مي‌دهد. انتخاب راهبرد، كاري پيچيده و حتي مخاطره آمير است، زيرا هر راهبرد سازمان را به يك محيط رقابتي خاص هدايت مي‌كند و چگوني برنامه‌ريزي مديران براي تطبيق قوتها و ضفعهاي سازمان يا فرصتها و تهديدات محيطي را معين مي‌سازد.
راهبرد الگوي تصميمهايي است كه در سازمان اخذ مي‌شود و فعاليتهاي و نتايج حاصل را شكل مي‌دهد (يعني فقط در حد نيتهاي خوب باقي نمي‌ماند). راهبردهاي خوب ابزارهاي رقابتي به شمار مي‌آيند و راهبردهاي نامناسب، (ضعفهايي عمده براي سازمان محسوب مي‌شوند.
مراتب راهبرد
همان طوركه ذكر شد، راهبردهاي خوب بايد به طور مستقيم از تحقق و رسالت و هدفهاي سازمان حمايت كنند؛ براي اين منظور راهبردهاي سطوح گوناگون سازمان، بايد كاملا‌ً هماهنگ باشند و از ميان مجموعه‌از راهبردهاي كلان مناسب انتخاب شده باشند، در نمودار 1-6، راهبردها در سطح سازمان مادر، سطح مؤسسه و سطح عملياتي مقايسه شده‌اند.

راهبردهاي سازمان مادر- در اين سطح جهت‌گيريهاي كل سازمان تعيين مي‌شود و به اين پرسش كه «بهتر است سازمان در چه زمينه يا زمينه‌هايي فعاليت كند؟» پاسخ داده مي‌شود هدف از تديون راهبرد در اين طرح، هدایت كل مجموعه و تخصيص منابع در آن است.
راهبرد سطح مؤسسه (راهبرد سازمان در فعاليت‌هاي عمده)- در اين سطح يك خط محصول يا يكي زا مؤسسه‌هاي سازمان مد نظر قرار مي‌گيرد و به اين پرسش كه «اين موسسه چگونه بايد در محيط رقابت كند يا چگونه بايد به يك فعاليت عمده (نظير توليد كتاب) مبادرت نمايد، پاسخ داده مي‌شود. راهبردهايي كه در اين سطح تدوين مي‌شوند، معمولاً با مسائلي نظير انتخاب «تركيب محصولت/ خدمت»، «محل تجهيزات»؛ «فن اوري جديد» سرو كار دارند.
راهبرد سطح عملياتي (وظيفه)- در اين سطح، هدايت فعاليتها وعمليات ناحية وظيفه‌اي خاص مدنظر قرار مي‌گيرد و به اين پرسش كه «چگونه مي‌توان با استفاده از مهاترهاي تخصصي در سطح نواحي وظيفه‌اي، راهبرد سطح موسسه يا راهبرد سازمان د ريك فعاليت عمده را مورد حمايت قرار داد؟»
برنامه‌ريزي راهبردي
فراگرد برنامه‌ريزي راهبردي مشتمل است بر «هدفهاي كلان سازمان» و «انتخاب گزينه‌هاي و روشهاي مناسب براي تحقق آنها»، و «تخصيص منابع لازم براي دستيابي به آن اهداف مذكور». برنامه‌هاي استراتژيك مديران را وادار مي‌كند تا به جاي تمركز صرف بر موضوع‌هاي كوتاه مدت، به بررسي مباحث سازماني گسترده‌تر بپردازند؛ در واقع هدف از برنامه‌ريزي استراتژيك براي كل سازمان در درجه اول به عهدة مديريت عالي است، ولي مديران ساير سطوح نيز بايد در آن شركت كنند و آن را مورد حمايت قرار دهند و مسئوليت هدايت فراگرد برنامه‌ريزي استراتژيك در حوزه‌كاري خود را برعهده‌گيرند. پيتر دراكر بر اين باور است كه آينده مطلوب خود به خود شكل نمي‌گيرد، حتي اگر آدمي بسيار مشتاق آن باشد؛ از اين رو اكنون بايد تصميم گرفت،‌ قبول مخاطره كرد، دست به اقدام زد، منابع را تخصيص داد، و مهمتر از همه اينكه منابع انساني كيفي را به خدمت گرفت و سخت كار و تلاش كرد تا «آينده»‌ به طور مطلوب ساخته شود (دراكر، 1073، ص 122). گامهاي عمدة فراگرد برنامه ريزي راهبردي عبارتند از: 1) تدوين رسالت سازمان؛ 2) تعريف هدفهاي خرد و كلان؛ 3) ارزيابي منابع سازماني، فرصتها و مخاطرات محيطي؛ 4) تدوين استراتژي؛ 5) اجراي استراتژي از طريق برنامه‌هاي عملياتي؛ 6) ارزيابي و انتخاب استرانتژي بديل يا اصطلاحي در صورت لزوم، با استفاده از بازخور (نمودار 2-6).

مديريت راهبردي
مديريت راهبردي بر فراگرد هدايت برنامه‌هاي راهبردي و حصول اطمينان از اجراي خوب آنها براي كسب اطمينان از موفقيت سازمان در بلند مدت، دلالت دارد. در اجراي اين فراگرد، دو مسئوليت حايز اهميت مطرح مي‌شود: 1) تدوين راهبرد؛ 2) اجراي راهبرد، براي تدوين راهبرد، ابتدا وضعيت موجود سازمان بررسي مي‌شود، سپس راهبردهاي مطلوب راي رفع نيازهاي سازمان انتخاب مي‌گردد و پس از آن، برنامه‌هايي براي اجراي راهبردهاي انتخاب شده تنظيم مي‌شوند. راهبرد يا استراتژي ممكن است از بينش و تجربه‌اي كه يك شخص كارآفرين در مواجهه با مسائل خود به دست مي‌آورد، حاصل گردد يا از طريق برنامه‌ريزي و تحليل منظم اطلاعات بدست آيد، پس از تدوين راهبردها بايد براي اجراي موفقيت آميز آنها برنامه ريزي كرد.
براي تحقق راهبرد تدوين شده، بايد همة منابع و امكانات و خرده سيستمهاي سازماني بسيج گردند و براي حمايت و تقويت فرارد اجراي راهبردها به نحو احسن، به كار گرفته شوند، به علاوه راي اجراي موفقيت آميز يك راهبرد بايد همة اعضاي سازمان متعهد گدرند تا همة تاش خود را مبذول دارند. اين تعهد كه از طريق برنامه‌ريزي مشاركتي تحصيل مي‌گردد، بخشي از چالشي است كه مديريت استراتژي درگير آن است. نمودار 3-6، جنبه‌هاي گوناگون فراگرد مديريت استراتژيك را با توجه به تحليل عوامل محيط داخلي و خارجي سازمان نشان مي‌دهد، نكتة حايز اهميت اين است كه راهبردهاي سازمان بايد بر مبناي شناخت كافي از موارد ذيل، تدوين و اجرا شوند:
1- رسالت و مقصود سازمان؛
2- تدوين هدفهاي خرد و كلان؛
3- ارزشهاي محوري و فرهنگ سازمان؛
4- نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان؛
5- فرصتها و تهديدهاي محيطي سازمان؛

شناسايي رسالت سازمان
رسالت هر سازمان، در واقع علت اصلي تشكيل و دليل تأسيس آن است. اگر مديران رسالت سازمان را بدرستي بشناسند، مي‌توانند راهبردهاي را انتخاب كنند و به اجرا درآورند كه موجب حفظ و تقويت و وحدت جهت ميان همه اعضاي سازمان شود (ناش، 1988، ص 155-156).
رسالت سازمان، مقصد اصلي و منحصر به فردي است كه نوع، قلمرو عمليات،‌محصول، و بازار سازمان را از ديگر سازمانها متمايز مي‌سازد، بهتر است كه رسالت‌نامه سازمان بيان كننده‌سه موضوع مهم ذيل باشد:
1- سازمان در چه زمينه‌اي فعاليت خواهد كرد؟
2- ارباب رجوع يا مشتريانش چه كساني خواهند بود؟
3- چه نوع خدمت يا محصولي را ارائه خواهد دارد (يونه و كرتز، 1992، ص 148)؟
بهتر است كه در رسالت ، «علت اصلي وجود سازمان» كه هدايت كننده كاركنان در عمليات روزمره است، قيد شود، مهمترين شاخص براي ارزيابي «رسالت ‌نامه» آن است كه بررسي شود مطالب آن تا چه حد منافع ذي نفعمان را در بردارد. نمودار 4-6 نمونه‌آي از نحوة انعكاس منافع ذي نفعمان در رسالت‌نامة سازمان نشان مي‌دهد (شرمرهورن، 1966، ص 166).

تدوين هدفهاي خرد و كلان
پس از تدوين رسالت سازمان، مسأله چگونگي تحقق آن مطرح مي‌شود. در اين مرحله بايد مجموعه‌اي از هدفهاي مشخص و معين را براي دوره‌هاي زماني خاص، به گونه‌اي تعريف كرد كه دستيابي به آنها، به تحقق سالت سازمان بيانجامد. در اين جا بايد توجه كرد كه اين اهداف به مثابه مبناي برنامه‌ريزي، خط مشي گذاري و تعيين استانداردهاي عملكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند. و در موفقيت‌ سازمان، نقشي اساسي دارند (بونه و كرنر، 1992، ص 152).
شناسايي ارزشها و فرهنگ سازماني
تصميمها و اقدامهاي افراد، همواره تحت تأثير ارزشهاي آنان قرار دارند، ارزشها، باورهاي عميق و پايدار نسبت به بايد‌ها و نبايدها و فرهنگ سازماني را شكل مي‌دهند، فرهنگ سازماني را مي‌توان «سيستم ارزشي غالب براي كل سازمان» دانست.
فرهنگ سازماني بر ارزشهاي مديران و ساير اعضاي سازمان تأثير عمده‌اي دارد. در واقع فرهنگ سازماني دستيابي به وحدت جهت را امكانپذيرمي‌سازد. منافع استراتژيك حاصل از وجود فرهنگ مثبت و قوي عبارتند از: 1) وجود ارزشهاي قوي، به شكل گيري هويت نهادي كمك مي‌كند و به سازمان نوعي شخصيت مي‌بخشد؛ 2) ارزشهاي مشترك به هدايت رفتار اعضاي سازمان و معني دار شدن آن كمك مي‌كند.
به همين جهت، برسي و مطالعه براي تطبيق «استراتژي» و «فرهنگ و ارزشهاس سازماني»،‌از جمله اقداماهاي بسيار ضروري براي تدوين استراتژي به شمار مي‌آيد؛ زيرا استراتژي بايد با فرهنگ غالب سازگار باشد و از جانب آن حمايت شود (ديل و كندي،‌ 1982، ص 22)
شناسايي سازمان از حيث قوتها و ضعفهاي آن
مرحلة بعدي در فراگرد مديريت استراتژيك، شناسايي قوتها و ضعفهاي سازمان در مقايسة با ساير سازمانهاست؛ به طوري كه ارزيابي دقيق از منابع سازماني بدست آيد و در امر تدوين و تنظيم استراتژي مورد استفاده قرار يرد؛ زيرا بر اساس خاصيت همپاياني، هر سيستم سازماني ممكن است بتواند زا چندين راه، مختلف به هدفهاي معين خود دست يابد. بنابراني اصل، شناسايي قوتها و ضعفهاي سازمان موجب مي‌شود مديران بتوانند از ميان طرق گوناگون،‌مناسبترين طريق براي نيل به اهداف سازمان را بازيابند.
شناسايي محيط از جهت فرصتها و تهديدهاي آن
مرحله عمده ديگري كه بايد در فراگرد مديريت استراتژيك طي شود، شناسايي مخاطره‌ها و تهدهاي محيطي در مقايسه با فرصتهاي موجود در آن است؛ در واقع، ميزان اثربخشي استراتژيها و راهبردهاي سازمان، تحت تأثير عوامل موجود در محيط داخلي وخارجي آن قرار دارد. يكي از روشهاي سودمند براي انتخاب راهبردهاي مناسب استفاده از «فن تحليل قوت، ضعف، فرصت، تهديد» است. اين فن به مثابه يكي از ابزارهاي برنامه ريزي استراتژيك مورد استفاده قرار مي‌گيرد. همان طور كه در نمودار 5-6 ملاحظه مي‌شود، «قدرت نفوذ سازمان» از طريق مقايسة فرصتهاي محيطي با قوتهاي سازمان معين مي‌شود؛ همچنين متمركز شدن هر تهديد محيطي بر يكي از ضعفهاي سازمان، وجود يك «مسأله» را هشدا مي‌دهد؛ و در بسياري از موارد، تهديدهاي محيطي عليه قوتهاي سازمان، آن را در «محدوديت» قرار مي‌دهند؛ تلاقي فرصتهاي محيطي با ضعفهاي سازمان نيز بر وجود نوعي «آسيب پذيري» در سازمان دلالت مي‌كند. (بونه و كرتز، 1992، ص 161-162).

تدوين راهبرد در سطح مؤسسه يا فعاليتهاي عمده سازمان
براي تدوين استراتژي در سطح موسسه يا فعاليتهاي عمده سازمان، معمولاً‌از روشهايي نظير تدوين استراتژي رقابتي، انطباقي، و چرخه‌هاي حيات محصول استفاده مي‌شود.
راهبردهاي رقابتي
يكي از محققان و مشاوران مديريت، مدل راهبردهاي رقابتي را كه توجه ويژه‌اي به محيط رقابتي موجود بالقوه سازمان دارد، ارائه كرده است، اين رهيافت بويژه براي تديون راهبرد در سطح مؤسسه مفيد است. رهيافت راهبردهاي رقابتي با تحليل محيط رقابتي سازمان شروع م‌شو. بنابراین مي‌توان راهبردهايي را انتخاب كرد که مزيت رقابتي سازمان را در (مقايسه را رقبا) افزايش دهند.
چهار راهبرد كلي كه سازمانها براي كسب مزيت رقابتي اتخاذ مي‌كنند عبارتند از:
1) متمايز ساختن محصولات و خدمات خود از آنچه رقبا ارائه مي‌دهند؛ 2) پيشتازي در صرفه جويي و كاهش هزينه‌ها ـ‌ به حداقل رساندن هزينه توليد و افزايش اثربخشي عمليات در مقايسه با رقبا؛
3) صرف هزينه به صورت متمركز، مترمكز كردن فعالتيها براي خدمات رساني به يك بازار خاص يا گروهي از مشتريان، متمايز ساختن به صورت متمركز،
4) ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودي از مخاطبان.
در نمودار 8-6 دو متغير «مزيت رقابتي» و «قلمرو رقابت» در نظر گرفته شده‌اند، در محور افقي، مزيت رقابتي مورد نظر شركت ممكن است «كاهش هزينه» يا «متمايز ساختن بازده» باشد. در محور عمودي نيز قلمرو رقابت ممكن است يك بازار گسترده يا يك بازار محدود باشد.

سازمانهايي كه كسب مزيت رقابتي «متمايز ساختن و منحصربه فرد بودن»‌ را جستجو مي‌كنند و قلمرو «گسترده» رقابت مي‌كنند، راهبرد «متمايز ساختن» را دنبال مي‌كنند و مي‌كوشند تا كالاها و خدماتي ارائه دهند كه كاملاً از كالاها و خدمات رقبايشان متمايز باشند. هدف اين گونه سازمانها‌،جذب مشتريان وفادار به محصولات و خدمات سازمان است. لازمة اتخاذ اين راهبرد، تقويت سازمان در امور بازاريابي، تحقيق و توسعه؛ رهبري فن آوري، و خلاقيت است. موقعيت اين سازمانها در گرو آن است كه تصور مثبت مشتري از كيفيت و ويژگيهاي متمايز و منحصر به فرد محصولاتشان، استمرار يابد (پورتر، 1990، ص 39).
سازمانهايي كه در بازار «گسترده» رقابت مي‌كنند و «كاهش هزينه» را مطلوب مي‌دانند، راهبرد «پيشتازي در صرفه جويي» را اتخاذ مي‌كنند. اين سازمانها همواره مي‌كوشند تا كارآيي سيستمهاي توليد و توزيع،‌و ساير سيستمهاي مديريتي خود را بهبود بخشند. هدف اين سازمانها آن است كه هزينه‌هاي توليد خود را به حدي كاهش دهند تا نسبت به رقبا سود بيشتري كسب كنند. موفقيت اين راهبرد در گرو صرفه جويي، اعمال كنترلهاي مديريتي، و همچنين ارائه محصولاتي است كه ساخت و توزيع آنها آسان است، البته تأكيد مي‌شود كه در اين فراگرد، حفظ كيفيت توليد نيز مدنظر قرار دارد.
سازمانهايي كه در يك بازار محدود رقابت مي‌كنند و مترصد «كاهش» هزينه‌اند، بر يك بخش خاص از بازار تأكيد مي‌كنند تا بتوانند نيازهاي آن بخش رابه ترين نحو ممكن برطرف سازند .اين سازمانها با استفاده از راهبرد «صرف هزينه به صورت متمركز»، منابع و مهارتهاي موجود در سازمان را به طور متمركز در خدمت يك گروه خاص از مشتريان، يا يك ناحيه جغرافيايي، يا يك خط محصول قرار مي‌دهند. در صورت اتخاذ اين راهبرد، سازمان بايد خود را (از طريق متمايز ساختن يا پيشتازي در صرفه جويي يا از طريقي هر دو روش) تقويت كند و با متمركز شدن بر يك ناحية ‌خاص، منابع موجود را براي كسب مزيت خاص در آن ناحيه مورد استفاده قرار دهد.
سازمانهايي كه در يك بازار محدود رقابت مي‌كنند و به منزلة رقابتي، دستيابي به توان ارائه محصولات منحصر به فرد و متمايز را در مد نظر قرار مي‌دهند، از راهبرد «متمايز ساختن به صورت متمركز» استفاده مي‌كنند و سعي مي‌كنند تا محصولات و خدمات برترخود را با تمركز بر يك ناحيهيا يك محصول خاص ارائه دهند.
ياد آوري مي‌شود كه انتخاب راهبرد مناسب، مستلزم اتخاذ نگرشي اقتضايي در مواجهه با هر موقعيت است. طبق برخي از مطالعات انجام شده ميان «تناسب راهبرد با سازمان» و «رشد درآمدهاي سازمان در بلند مدت» همبستگي وجود دارد (پورتر، 1980، ص 35؛ موري، 1988، ص 390 – 400، كالينگو، 989، ص 353-369).
راهبردهاي ا نطباقي
فرض عمدة مدل انطباقي آن است كه سازمانها بايد راهبردايي را د رمورد محصولات و بازار خود انتخاب كنند كه با ماهيتمحيط خارجي آنها سازگار باشد. در واقع، راهبردهاي كه بدرستي انتخاب مي‌شوند، فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد مي‌كنند كه بتوانند به طور مطلوبي با چالشهاي محيطي انطباق يابند. راهبردهاي چهارگانه‌اي كه د رچهارچوب مدل انطباقي مطرح شده‌اند؛ عبارتند از: 1) راهبرد پيشروي؛ 2) راهبرد تدافعي؛ 3) راهبرد تحليلگري)؛ 4) راهبرد واكنشي (نگاره، 2-6).

راهبرد پيشروي
اين راهبرد با تأكيد بر افزايش نوآوري و جستجوي فرصتهاي جديد، به دنبال كشف چشم اندازهاي جديدي براي رشداست و وجود مخاطره را مي‌پذيرد. اين راهبرد براي محيطهاي پوياو مستعد رشد، بهترين انتخاب به شمار مي‌آيد. سازمانهاي پيشرو، با توسعه فن آوري موجود، ايجاد مزيتهاي جديد و نوآوري در محصول، صنعت را هدايت مي‌كنند و رقبا رادر مقام واكنش انفعالي قرار مي‌دهند.
راهبرد تدافعي
اين راهبرد با تأكيد بر حفظ سهم بازار فعلي و حمايت از توليد محصولات موجود، به دنبال دستيابي به ثبات است؛ از اين رو، فقط براي محيطهاي پايدار مناسب است و گاهي مورد توجه صاحبان صنايع در حال افول قرار مي‌گيرد. سازمانهايي كه از راهبرد تدافعي استفاده مي‌كنند، خرده فروشيهاي متعددي را به كار مي‌گيرند و براي حفظ قلمرو فعاليت خود تلاش مي‌كنند و فقط به مرور زمان اندك تغييرات جزئي رامي‌پذيرند؛ در نتيجه، در صورت استمرار استفاده از راهبرد تدافعي در بلند مدت، هنگام مواجهه با رقباي نوآور، با رنجها و مشكلات فراواني مواجه مي‌شوند.
راهبرد تحليلگري
اين راهبرد بر تلاش براي حفظ موقعيت در فعاليت اصلي تأكيد مي‌كند،‌ ولي توصيه مي‌كند كه به طور گزينشي، به فرصتها نوآوري و تغيير نيز پاسخ مساعد داده شود؛ از اين رو، راهبرد تحليلگري بين راهبردهاي پيشروي و تدافعي قرار مي‌گيرد. اين راهبرد هنگامي كه همه چيز در يك موقعيت، خاص،خوب به نظر مي‌رسد، بر پيروي از سازمانهاي پيشرو تأكيدي مي‌كند. بسياري از توليد كنندگان سلولي قطعات صنايع رايانه‌اي، از راهبرد تحليلگري استفاده مي‌كنند؛ يعني به جاي اينكه ابتداً به اصلاح و توسعة عمليات خود بپردازند، صبر مي‌كنند تا ببينند كه سازمانهاي پيشرو در صنعت چه مي‌كنند و نتيجة كار آنها چقدر خوب از كار در‌مي‌آيد تا در صورت رضايت از نتايج كار آنها، از آنها تبعيت كنند ـ و بدين ترتيب ميزان مخاطره را به حد قابل توجهي كاهش دهند.
راهبرد واكنشي
اين راهبرد با تأكيد بر ضرورت پاسخگويي به فشارها و تحريكات محيطي تهديد كننده، سازمان را ترغيب به واكنش براي حفظ حيات خود مي‌كند؛ به همين دليل گاهي آن را «راهبرد پيرو» مي‌نامند. سازمانهايي كه از راهبرد واكنشي و پيرو استفاده مي‌كنند، ويژگيهاي ساختاري ثابت و پايدار ندارند و ديدگاه‌هاي برنامه‌ريزي بلند مدت ندارند. براي مثال مي‌توان به برخي از سازمانهاي ارائه كنندة خدمات عمومي اشاره كرد كه در برخي از موارد از اين راهبرد استفاده مي‌كنند (مايلزو اسنو، 1984، ص 36-52؛ دفت، 1991، ص 145).
چرخه حيات محصول
چرخه حيات محصول زنجيره‌اي از مراحل توليد تا توزيع و بازاريابي يك محصول وخدمت را در طول حيات آن نشان مي‌دهد. چهار مرحله عمدة چرخه حيات هر كالا عبارتند از:‌ 1) معرفي؛ 2) رشد؛ 3) بلوغ؛ 4) افول.
بر اساس نگرش اقتضايي،‌ راهبردها نبايد بر مبناي اصول و قواعد ثابت و كلي اتخاذ شوند، بلكه بايد فراخور هر وضعيت خاص، راهبرد مناسب آن تدوين گردد. بنابراين هنگام تدوين راهبرد بايد به گذشت زمان و تغيير شرايط دروني و بيروني سازمان توجه كرد و شتاب فزايندة تغييرات را مورد توجه قرار داد. از اين رو، بايد با توجه به مراحل گوناگون چرخه حيات كالاها و خدمات هر مؤسسه، راهبرد نامناسب براي آن تنظيم و تدوين گردد. بنابراين در نظر گرفتن چرخة حيات محصول، اطلاعات بسيار سودمندي براي برخورد اقتضايي با تدوين راهبرد سطح موسسه فراهم مي‌آورد؛ اين رويكرد علاوه بر افزايش آگاهي و اطلاعات در مورد به هم پيوستگي بخشهاي وظيفه‌اي مختلف نظير تحقيق، توسعه، توليد و بازارياب، به مديران كمك مي‌كند تا براي بهنگام سازي و تدوين مجدد راهبردها از يك الگوي منطقي و مرتب استفاده كنند. (نمودار 9-6).
البته بايد توجه داشت كه هر سازمان ممكن است چرخه حيات خاص خود را داشته باشد كه از نظر طول هر دوره از چرخه و ويژگيهاي سازماني با چرخه حيات ساير سازمانها متفاوت باشد.


اجراي راهبرد
پس از تدوين راهبرد بايد براي اجراي آن برنامه ريزي كرد. بهترين راهبردهاي تدوين شده نيز در صورتي كه به طور صحيح اجرا نشوند ، فاقد ارزش عملي خواهند بود . در اينجا توجه به اين نكته اهميت واحدهاي سازماني تحت امر خود براي حمايت از راهبرد مذكور است . در واقع بايد همه سيستمهاي مديريتي به منظور به كار گيرند . بنابراين اجراي راهبرد با كليه فرا گردهاي مديريتي يعني برنامه ريزي ، سازماندهي ، هدايت ، بسيج منابع و كنترل عملكردها و برنامه ها سر و كار دارد.

فراگرد تكميل تدريجي راهبردها
راهبردها به صورت تدريجي تكميل مي شود؛ يعني نمي توان تدوين راهبرد، را به يك نقطه زماني معين نسبت داد. راهبردها بتدريج شكل مي گيرند، تغيير مي يابند و در طي زمان به طور نسبي تعديل مي شوند و توسعه مي شوند و توسعه مي يابند و سپس گام به گام اجرا مي شوند. يكي از صاحبنظران اين فاگرد را تكميل تدريجي منطقي مي نامد . در اين فرا گرد،مريران تجربه مي اندوزند و به ايجاد تغييرات تدريجي در راهبرهاي خود ، مبادرت مي كنند (كوئين ،1978 ،ص 7-21). اين رهيافت با آنچه تحت عنوان (توصيف رفتار مديريتي ) توسط مينتزبرگ و كارتر ارائه شده ، شباهت دارد. آنان مديران را به منزلة برنامه ريزان و مجرياني در نظر مي گيرند كه در شبكه هايي از روابط ميان فردي پيچيده و محيطهاي كاري بسرعت در حال تحول كار مي كنند. مديران در صورتي اثر بخش خواهند بود كه بتوانند بر هدفهاي بلند مدت متمركز شوند . مديران بايد به اندازه كافي منعطف باشند تا بتوانند مسائل و فرصتهاي كوتاه مدت را نيز تحت كنترل بگيرند. با توجه به اين الزامات ، مينتزبرگ آنچه را كه (راهبردهاي پديدار شونده ) مي ناميد،شناسايي كرد. اين راهبردها بتدريج و به طور پيش رونده ، در طي زمان و در فاگردهاي يادگيري و جريانهاي تصميم گيري مديران ، در واكنش نسبت به تغيير وضعيت كار و محيط كار ، شكل مي گيرند. مينتزبرگ نگران بود كه در اين جريانها به دليل اهتمام مديران به استفاده از مدلهاي رسمي برنامه ريزي و استمرار و توالي زياد موارد اانتخاب و تدوين راهبردهاي متنوع ، از برخورد هنري و نگرش هنر مندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وي ، برنامه ريزي راهبردي در قالب فراگرد تكميل تدريجي ، اين فرصت را براي مديران و سازمانها ايجاد مي كند كه به دليل مواجهه تدريجي با مسائل موجود در مسير اجراي راهبردها، به مهارت كافي براي اجراي آنها دست يابند (مينتزبرگ ، 1976،ص 46-55؛ 1978،ص 66-75).

دامهاي برنامه ريزي راهبردي
موانع متعددي در مسير بر نامه ريزي راهبردي وجود دارد كه مي توان آنها را در قالب دو دستة عمده طبقه بندي كرد:
1 ) نارساييهاي جوهري؛
2) نارساييهاي فرا گردي .
نارساييهاي جوهري در نتيجة فقدان توجه كافي به عوامل عمده برنامه ريزي راهبردي ، نظير تحليل (رسالت و مقصد سازمان ) ،(ارزشهاي محوري و فرهنگ سازماني ). (قوتها و ضعفهاي سازماني )، و ( فرصتها و تهديدهاي محيطي ) به وجود مي آيند ؛ كه نارسايي فرا گردي به شمار مي آيد؛ عدم تعهد افراد مهم و متنفذ به اجراي اقدامات برنامه ريزي شده نيز ممكن است به اجراي راهبرد ضربه بزند؛يك نارسايي فراگردي ديگر ، تمركز بيش از حد برنامه ريزي در سطح مديريت عالي سازمان است ؛ همچنين تفويض بيش از حد فعاليتهاي بر نامه ريزي به نيروهاي ستادي و واحدهاي تخصصي برنامه ريزي ممكن است مسائله ساز گردد. گاهي اوقات نيز (فرا گرد برنامه ريزي )به جاي آنكه وسيله اي براي دستيايي به اهداف محسوب شود ، به دليل تأكيد بيش از حد بر جزئيات تفصيلي برنامه ها، چيزي شبيه اهداف تلقي مي شوند، به اين حالت ( جابه جايي وسيله با هدف ) گفته مي شود. مديران براي كاهش مخاطره هاي ناشي از نارساييهاي مذكور بايد تلاش كنند كه كاررا با يك ( راهبرد خوب ) شروع كنند.
وردی نژاد
احمدی
نصراللهی

اول    قبل    بعد    آخر