سازماندهی و برنامه ریزی


پيشگفتار

بي شك دنياي امروز را بايد دنياي پيشرفت خواند چرا كه هر جامعه اي براي حضور در جامعه ي جهاني ناگزير به پيشرفت است و هر كس در جامعه جهاني سهمي نداشته باشد محكوم به زوال است . ا ما چگونه پيشرفت حاصل مي شود ؟ انسان به درستي دريافت كه به تنهايي نمي تواند كاري از پيش برد پس بنا به فطرت اجتماعي خويش حضور ديگران را هم مي پذيرد و با هم فكري _ همدلي و همكاري ديگران است كه مي كوشد تا از قافله انساني عقب نيفتد اين كنار هم قرار گرفتن عده اي براي رسيدن به هدفي مشترك يك سازمان را تشكيل مي دهد اما آيا كار بدين جا ختم مي شود و يا چگونه يك سازمان تشكيل مي شود؟
تشكيل يك سازمان مهمترين مسئله هر سازمان است و طريقه سازماندهي و طراحي جنبه هاي متفاوت آن اصلي ترين مرحله تشكيل هر سازمان .
زيرا :
خشت اول چون نهد معمار كج تا ثريا ميرود ديوار كج
طراحي هر سازمان هم محتاج تجربه هست و هم مستلزم دانش زيرا مگر مي شود منحني رشد سازمان سيري صعودي داشته باشد ولي پايه آن بر اساس موهمات و فرضيات نادرست باشد .
بنا برهمين است كه بسيار سازمانهايي بوده اند كه دربدو شكل گيري يا از هم پاشيده اند يا هرگز نتوانسته اند به موفقيت هاي پيش بيني شده برسند .
در اينجا مي كوشيم به اختصار شيوه هاي طراحي سازمان و طرق سازماندهي را بيان كنيم .

فراگرد سازماندهي رسمي

نظريه پردازان كلاسيك بر اين باور بودند كه قصور در تعريف دقيق روابط سازماني موجب كاهش كارايي و يروز ابهام و سردرگمي در سازمان مي شود؛ بنابراين هرچه وظايف و فعاليت هاي افراد و گروههاي كاري سازمان بطور دقيق تري تعريف شوند انجام وظايف سازمان آسانتر و بهتر خواهد شد .
بر اساس اين باور تنظيم ساخت سازمان بايد طي مراحلي معين و ضمن رعايت اصولي كلي انجام مي شد طبق نظريه هاي كلاسيك براي سازماندهي بايد مراحل چهارگانه اي به شرح ذيل طي شود :

مرحله اول – تقسيم كل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسيم بندي افقي ) از طريق طي مراحل ذيل :

الف) تقسم بندي كارها و فعاليت ها با توجه به وظايف عمده سازمان .
ب) طراحي اداره ها .
ج) طراحي واحدهاي پشتيباني .

مرحله دوم- ايجاد ارتباط ميان سطوح سازماني با توجه به اختيارات آنها (تقسيم بندي عمودي) از طريق طي مراحل ذيل :

الف) ارائه طرح سلسله مراتب سازماني .
ب) تعيين حيطه نظارت افراد .
ج) مشخص كردن حوزه سرپرستي افراد با رعايت اصل (( وحدت فرماندهي )) .
د) تنظيم روابط رئيس و مرئوس .
ه) تعيين نوع و حدود اختيارات افراد .
و) تنظيم روابط صف و ستاد .
ز) تعيين ميزان تمركز و عدم تمركز .

مرحله سوم – مرتبط ساختن سلسله مراتب سازماني (تركيب افقي ) از طريق طي مراحل ذيل :

الف ) تدوين راهنمايي سازمان .
ب) تعيين وظايف تخصصي .
ج) تدوين رويه هاي كاري .
د) تشكيل گروههاي كار دائمي و شوراها .
ه) تشكيل گروههاي كاري موقت .

مرحله چهارم – جايابي براي كاركنان و تثبيت نيروها از طريق طي مراحل ذيل :

الف) تقسم كار بين افراد .
ب) تدوين شرايط احراز هر شغل .
ج) تدوين شرح مشخصات شغل .
ه) تدوين قوانين و مقررات موجود .

البته در مورد نحوه سازماندهي و ترتيب مراحل ايجاد و شكل گيري سازمان اختلاف نظر وجود دارد بطوريكه گروهي ((روش سازماندهي از پايين به بالا)) و برخي ((روش سازماندهي از بالا به پايين)) را توصيه مي كنند . براي مثال در چارچوب نظريه هاي مكتب كلاسيك ((روش سازماندهي از بالا به پايين)) توصيه مي شود .(كارليسل-1976-ص 334)

مراحل سازماندهي رسمي:

تقسيم بندي افقي و عمودي (مراحل اول و دوم) : با توجه به ماهيت و شكل متفاوت وظايف سازماني سازمان را در قالب بخش هاي وظيفه اي عمده تقسيم بندي مي كنند معمولاً با افزايش وسعت سازمان تعداد بخش هاي وظيفه اي آن افزايش مي يابد مشاغل تخصصي تر مي شوند و سازمان به اجزاي بيشتري تقسيم مي شود در مرحله اول طراح با استفاده از روشها و شيوه هاي گوناگون طراحي و با توجه به وظايف عمده سازمان آنها را در قالب وظيفه هاي جزئي تر تقسيم مي كنند و پس از طراحي اداره ها به طراحي واحدها و ادارات فرعي مي پردازند .
در مرحله دوم پس از مشخص شدن سلسله مراتب قدرت و اختيار در سازمان سطوح سازماني مختلف شكل مي گيرند در واقع ترسيم خط فرماندهي و تعيين سلسله مراتب سازماني از مهمترين تصميم هايي است كه در اين مرحله بايد توسط مدير اتخاذ شوند .
تركيب افقي ‘ جايابي براي كاركنان و تنظيم شرح شغل ها ( مراحل سوم و چهارم) : در مراحل اول و دوم نحوه تقسيم سازمان در قالب اجزا و واحدهاي سازماني مطرح مي شود . هر چه در اين مراحل سازمان به اجزا كوچكتري تقسيم گردد در مرحله سوم بايد بيشتر تلاش شود تا با استفاده از سازو كارهاي تركيب ‘ استمرار حيات و هماهنگي فعاليت هاي سازمان تنظيم شود؛ بنا براين مي توان گفت كه در فراگرد سازماندهي‘ دو روش يا ابزار مهم (( تجزيه)) و ((تركيب)) مورد استفاده قرار مي گيرد بدين ترتيب تركيب و هماهنگ ساختن اجزا سازمان با توجه به نحوه تعامل خرده سيستم ها و واحدهاي سازماني به هم نيروزايي و افزايش كارايي سازمان مي انجامد و تا مرحله سوم مجموعه واحدهاي سازماني شكل مي گيرند و واحدهاي فرعي و اصلي مشخص مي شوند در نتيجه تركيب كلي سازمان معين مي گردد ولي تا زماني كه افراد با ساختار سازماني مرتبط نشوند و وظايف آنها معين نگردد اهداف اساسي سازماندهي تحقق نمي يابد ؛ بنابراين در مرحله چهارم به اموري نظير تقسيم كار ‘ تهيه شرح شغل‘ شرح وظايف افراد‘ شرايط احراز شغل و تدوين قوانين و مقررات مبادرت مي شود .

تقسيم وظايف :

تقسيم مجموعه كارها و فعاليت هاي سازمان در قالب وظايف جداگانه و تعريف شده را ((تقسيم وظايف )) مي نامند براي مثال يك سازمان توليدي با وظايفي نظير توليد ‘ فروش و بازاريابي و تأمين منابع مالي سروكار دارد كه توسط نيروهاي شاغل در آن انجام مي شوند بدين ترتيب نوعي تقسيم كار در آن صورت مي پذيرد در واقع مجموعه وظايف هر سازمان برمبناي اهداف آن شكل مي گيرد و اين مجموعه وظايف از مهمترين عواملي است كه هنگام طراحي ساختار جديد مدنظر طراحان قرار مي گيرد تجديد ساختار معمولاً در اثر تغيير در فناوري ‘ اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح مي شود .

طراحي واحدهاي سازماني بر مبناي نگرش سنتي

فراگرد ايجاد واحدهاي سازماني نظير اداره ها ‘ بخش ها و شعبه هاي سازمان را بخش بندي كردن و طراحي واحدهاي سازماني مي نامند .
اين كار براي تقسيم بندي افقي فعاليت هاي سازمان انجام مي شود و معمولاً همگام با رشد اندازه و افزايش فعاليت هاي سازمان ضرورت پيدا مي كند .خرده واحدهاي اداري به منزله حاصل فراگرد طراحي واحدهاي سازماني ‘ به روش هاي گوناگوني دسته بندي شوند .انتخاب روش دسته بندي به نگرش مدير و طراح بستگي دارد اگر طراح با نگرشي مردم شناسانه يا جامعه شناسانه با موضوع برخورد كند روش دسته بندي با روش مديران دولتي و تحليلگران اداري تفاوت خواهد داشت .
بطور كلي براي طراحي واحدهاي سازماني مي توان روش هاي متعددي را با توجه به موارد ذيل به منزله مبناي تفكيك مدنظر قرار دارد :

وظايف سازمان
محصولات و خدمات
فراگردها
ناحيه ها و مناطق جغرافيايي
انواع مشتريان و ارباب رجوع
بازارها
زمان فعاليت

سازماندهي برمبناي وظيفه

در اين روش واحدهاي سازماني را بر مبناي وظايف سازمان طراحي و ايجاد مي كنند . براي مثال در يك سازمان توليدي و بازرگاني واحدهاي طراحي محصول ‘ توليد‘ انبار‘بازاريابي ‘ فروش و نظاير آن در نظر گرفته مي شوند . اين روش از قديمي ترين روشهاي سازماندهي محسوب مي شوند و هنوز هم در بسياري از سازمان ها بويژه براي سازماندهي سطوح عملياتي مورد استفاده قرار مي گيرند و معمولي ترين شيوه سازماندهي است كه در نمودار ذيل طراحي شده است.

مزاياي اين روش سازماندهي عبارتند از :

سازماندهي بر مبناي وظيفه يكي از منطقي ترين و ساده ترين روشهاي سازماندهي براي افزايش كارآيي واحدها و تشكيلات سازماني است و بازدهي سازمان را در كارهاي يكنواخت و تكراري بالا مي برد .
در اين روش به توان و كارآيي واحدهاي تخصصي مختلف توجه مي شود و با ايجاد حوزه هاي قوي تخصصي در سازمان سطح تخصص نيروهاي موجود در آن ارتقا مي يابد ضمن آنكه توان و كارآيي واحدهاي تخصصي مختلف قابل ارزيابي خواهد شد
در اين روش به دليل تثبيت وظايف افراد ومعين بودن شيوه انجام كار آموزش نيروي انساني آسانتر و كم هزينه تر است و در بكارگيري نيروهاي انساني متخصص صرفه جويي مي شود زيرا مي توان نيروهاي عادي و غيرماهر را بكار گرفت .

معايب اين روش سازماندهي عبارتند از :

در مواردي كه ميان وظايف مختلف سازمان وابستگي متقابل وجود داشته باشد كارآيي سازمان تا حد كارآيي ضعيف ترين واحد سازماني تنزل پيدا مي كند .
هرچند كه كنترل و ارزشيابي عملكرد واحدهاي وظيفه اي آسانتر به نظر مي رسد ولي اگر كار واحدهاي مختلف مكمل يكديگر باشند و انجام كار يك واحد مستلزم انجام كار ساير واحدها باشد ارزيابي بسيار دشوار خواهد بود و مسئوليت واحدهاي مختلف لوث مي گردد ؛ زيرا بدرستي مشخص نمي شود كه براي مثال ضعف عملكرد كلي سازمان ناشي از عملكرد ضعيف يا اشتباه كدام يك از واحدهاي وظيفه اي سازمان است .
در صورت تغيير شرايط محيطي واحدهاي سازماني فاقد انعطاف پذيري كافي براي تطبيق سريع وظايف و عملكرد خود با نيازهاي جديد محيطند . همچنين هرگاه مأموريت سازمانم تغيير يابد ‘ تطبيق واحدهاي وظيفه اي با مأموريت و رسالت جديد سازمان دشوار است .
با توجه به شكل گيري نوعي شيفتگي تخصصي در واحدهاي وظيفه اي ممكن است نوعي تضاد يا رقابت ميان آنها به وجود آيد و اين امر به اخلال در انجام مأموريت سازمان بينجامد . زيرا با توجه به وظايف تعريف شده و خاص هر واحد سازماني اگر همكاري بين واحدها تضعيف شود و بين آنها تضعيف شود و بين آنها تضاد و تزاحم ايجاد شود و مسئول هر واحد فقط به فكر واحد خود باشد نتيجه اي جز اتلاف منابع و نابودي تدريجي سازمان بدست نمي آيد .
مديران و كاركنان واحدهاي وظيفه اي مجبورند كه در يك حوزه تخصصي فعاليت كنند و رشد آنها در سلسله مراتب سازماني نيز در همان حوزه تخصصي پيش بيني مي شود بنابراين امكان پرورش مديران چندبعدي براي تصدي مشاغل سطوح مديريت عالي فراهم نمي گردد در نتيجه مديرعامل سازمان مجبور خواهد شد براي تصدي اين گونه مشاغل از افراد بيرون از سازمان استفاده كند كه ايم امر خود به تضعيف روحيه مديران فعلي سازمان مي انجامد .
با توجه به موارد فوق توصيه مي شود كه در صورت ضرورت استفاده از سازماندهي بر مبناي وظيفه كل سازمان تحت مديريت يك نفر قرار گيرد تا بتواند فعاليت واحدهاي وظيفه اي متعدد را هماهنگ سازد و سازمان را بطور هماهنگ هدايت كند ولي اگر سازمان توسعه يابد و اداره آن توسط يك نفر دشوار گردد و عدم تمركز ضروري شود بهتر است از ساختهاي سازماني ديگري استفاده گردد .
به تجزيه اينچنين برآورد مي شود كه شدت عدم تمركز در ساختها مبتني بر وظيفه تابع يك تناوب سينوسي است به اينصورت كه با توسعه سازمان و تنوع مسائل آن عدم تمركز افزايش مي يابد و به دليل وجود تعارض و تضاد بين واحدهاي وظيفه اي مختلف در سازمان از ميزان عدم تمركز كاسته ميشود و ساخت سازمان متمركز تر مي گردد .

سا زماندهي برمبناي محصول

در اين روش واحدهاي سازماني را بر مبناي انواع محصولات وخدمات سازمان طراحي و ايجاد ميكنند بطوري كه هر واحد سازماني مسئول انجام كليه عمليات ساخت و توليد يك محصول معين ميشود وحتي گاهي اوقات وظيفه بازاريابي و فروش آن محصول را نيز به عهده مي گيرد و كليه واحد هاي پشتيباني مورد نياز خود را بطور مستقل ايجاد ميكند در اين حالت بسهولت مي توان با توجه به معيارهائي نظير ميزان سود و بهره وري هر واحد عملكرد آنهارا با هم مقايسه و ارزيابي كرد .
مزاياي اين روش سازماندهي عبارتند از :
با توجه به مشخص شدن حوزه فعاليت و ميزان اختيارو مسئوليت مديران استقلال نسبي آنها حفظ ميشود .
با معطوف شدن توجه مديران به يك واحد معين تلاش آنها مصروف سودآوري در آن واحد مي گردد .
با تمركز فعاليت مديران در واحدهاي معين عملكرد آنها قابل ارزيابي خواهد بود .
ضمن بهبود هماهنگي ميان فعاليت هاي تخصصي همكاري واحدهاي تخصصي افزايش مي يابد .
زمينه مناسبي براي پرورش مديران و آموزش عملي آنها فراهم مي آورد .
هنگامي كه تنوع كتالاها و خدمات و ميزان آنها زياد باشد شيوه مناسبي براي سازماندهي است .
معايب اين روش سازماندهي عبارتند از :
با توجه به افزايش تعداد واحدها نياز به مديران كل و سرپرستان افزايش مي يابد .
امكان ارائه خدمات تخصصي به صورت متمركز و با صرفه كاهش مي يابد.
كنترل و ايجاد هماهنگي ميان فعاليت واحدهاي توليدي متعدد و متنوع در كل سازمان دشوار مي گردد .
با توجه به پراكنده شدن نيروهاي متخصص در واحدهاي سازمان موجب تضعيف گروههاي تخصصي مي شود .(نمودار كلي آن به صورت ذيل است)

سازماندهي بر مبناي فراگرد

در اين روش فعاليت هاي سازمان را با توجه به فراگرد توليد يا وسايل مورد نياز براي توليد دسته بندي مي كنند . به اين ترتيب افراد و تجهيزات را به منظور انجام عملياتي خاص در يك بخش جمع مي كنند . استفاده از اين شيوه سازماندهي به ماهيت وسايل مورد استفاده و همچنين مزاياي اقتصادي استفاده از اين طرح بستگي دارد يادآوري مي شود كه معمولاً واحدهايي كه فراگردهاي توليد ‘ امور مالي‘حسابداري‘ منابع انساني و نظاير آن در آنها انجام مي شوند به منزله سطح دوم تفكيك مدنظر قرار مي گيرند در سطح اول معمولاً سازمان در قالب بخشها و ناحيه هاي جغرافيايي تفكيك مي شوند.(در نمودار ذيل آمده است)
سا زماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيايي
استفاده از سازماندهي بر مبناي منطقه جغرافيايي براي سازمان هايي كه از نظر مكاني در يك جا متمركز نيستند اهميت دارد در اين روش فعاليت هاي سازمان در هر منطقه يا ناحيه گروهبندي مي گردد و تحت نظر يك مدير قرار مي گيرد معمولاً در سازمان هاي بزرگ از روش سازماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيايي استفاده مي شود اگر هدف سازمان جلب مشاركت مسئولان محلي در تصميم گيري و بهره گيري از امكانات محل باشد .استفاده از اين روش توصيه مي شود همچنين اگر ارتباطات ضعيف باشد مي توان از اين روش سازماندهي استفاده كرد .
بنابراين با بهبود روزافزون ارتباطات بطور نسبي نياز به سازماندهي بر مبناي منطقه جغرافيايي نيز كاهش مي يابد به هر حال داشتن شعبه يا واحد در مناطق مختلف
فرصتي مغتنم براي كارورزي مهيا مي كند . اين كارورزي ها در مناطق و بخش هاي سازمان ‘ تجارب ارزنده اي براي مديران ايجاد مي كند و براي آنها بسيار باارزش و سودمند خواهد بود البته نبايد فقط براي افزايش تجربه مديران سازمان آن را بر مبناي منطقه جغرافيايي تقسيم كنيم ولي اين فرصت ارزنده اي است كه براي افزايش توان و تجربه مديران قابل استفاده است ضمن آنكه مخاطرات اندكي در بر دارد ؛ بنابراين ممكن است براي طراحان سازمان قابل توجه باشد .
مزاياي اين روش سازماندهي عبارتند از :
سطح مسئوليت ها پايين نگه داشته مي شود و به سطح بخش هاي جغرافيايي و منطقه اي محدود مي شود .
بر مسائل و مشكلات محلي تأكيد مي شود .
فرصت ها و موقعيت هاي محلي مورد نوجه قرار مي گيرند .
موجب بهبود هماهنگي فعاليت ها در سطح محل مي شود .
شرايط مطلوبي براي كارآموزي مديران كل و افزايش تجارب آنان فراهم مي آورد .

معايب اين روش سازماندهي :

تعداد نيروي انساني ماهر مورد نياز براي انتصاب در سطوح مديريتي افزايش مي يابد .
امكان ارائه خدمات متمركز و با صرفه كاهش مي يابد .
با افزايش پراكندگي جغرافيايي كنترل امور توسط مديران عالي دشوارتر مي گردد .(در نمودار ذيل به تصوير كشيده شده است)

سا زماندهي با توجه به نوع مشتري

سازماندهي با توجه به نوع مشتري در بسياري از سازمانها متداول است . مباني اصلي دسته بندي فعاليت ها در اين نوع سازماندهي مشتري است كه با توجه به نوع فعاليت هاي سازمان شناسايي مي شود البته اين شيوه سازماندهي به ندرت به عنوان مباني اصلي سازماندهي به كار مي رود در واقع اين نوع تقسيم بندي را معمولاً از رده مياني به پايين مورد استفاده قرار مي دهند .
معمولاً در واحدهاي بازرگاني و تجاري از اين نوع سازماندهي براي پاسخگويي بهتر به خواسته هاي مشتريان متفاوت اسفاده مي كنند . مؤسسات آموزشي نيز درس ها و دوره هاي آموزش خود را متناسب با گروههاي مختلف دانش آموزان و دانشجويان داوطلب ارائه مي كنند . به اين ترتيب همانطور كه ملاحظه مي شود مشتريان ممكن است نيازها و خواسته هاي ويژه و متنوعي داشته باشند بنابراين سازمان ها گاهي مجبور مي شوند كه چنين ساختاري را براي رسيدگي به نيازهاي آنان ايجاد كنند .

مزاياي اين روش :

در اين نوع سازماندهي بر نياز مشتريان تأكيد مي شود و مي توان گفت به آنان بيشتر توجه مي گردد .
مشتريان رضايت بيشتري خواهند داشت زيرا احساس مي كنند كه عرضه كنندگان كالاها و خدمات مسائل آنان را درك مي كنند .
مهارت كاركنان در برخورد مؤثر با مشتريان افزايش مي يابد .

معايب اين روش :

با توجه به تنوع مشتريان و خواسته هاي آنان هماهنگي عمليات پاسخگويي به آنان دشوار مي گردد .
نياز به مديران و كاركنان ماهر براي برخورد مؤثر با مشتريان افزايش مي يابد .
ممكن است تعريف كردن و متمتيز ساختن گروههاي مشتريان دشوار گردد .

سازماندهي بر مبناي نوع بازار

در اين روش سازمان را بر اساس بازارها يا مجاري بازاريابي تقسيم بندي مي كنند و بر ((بازاريابي)) و كارآمد كردن مجاري ارتباط با بازار تأكيد مي شود هنگام سازماندهي بر مبناي مجاري ارتباط با بازار راههايي كه سازمان از آن طريق با مشتري ارتباط برقرار مي كند و علايق وي را تحت تأثير قرار مي دهد . بررسي مي شود نكته قابل توجه آنكه مشتري ممكن است فروشنده عمده و يا فروشنده جزء باشد در حاليكه در سازماندهي بر مبناي بازارها فعاليت ها به گونه اي برنامه ريزي مي شود كه تلاش هاي بازاريابي بر جذب مشتريان عمده نظير بيمارستان ها ‘ مؤسسه هاي رايانه اي و شركت هاي هواپيمايي متمركز شود . هردو روش با توجه به شرايطي كه سازمان در آن قرار دارد قابل استفاده هستند اين روش هاي سازماندهي به دليل تسري فعاليت هاي سازماني به سطوح بين المللي مطرح مي شوند .

مزاياي اين روش :

امكان تمركز بر بازارها و مجاري بازاريابي فراهم مي شود .
توسعه فعاليت هاي مؤثر در زمينه بازاريابي امكانپذير مي گردد .

معايب اين روش :

تمركز فعاليت هاي سازمان بر سودآوري يا افزايش توليد دشوار مي شود .
به سختي مي توان مصرف كنندگان را ترغيب كرد كه كالا را در نظر بگيرند نه بازار را.
تعيين قيمت تمام شده و هزينه يابي براي كالا در بخش توليد دشوار مي گردد.
هماهنگ ساختن تحقيق و پژوهش درخصوص يك كالا و طراحي و مهندسي محصولات و توليد آن در مجاري متعدد بازار دشوار مي گردد.

سازماندهي بر مبناي زمان فعاليت

در سازماندهي بر مبناي زمان فعاليت ها را بر مبناي زمان انجام آنها دسته بندي مي كنند .اين شيوه از قديمي ترين شيوه هاي سازماندهي است كه معمولاً در سطوح پايين
سازمان بكار مي رود براي مثال استفاده از كاركنان بصورت نوبتي در سازمان ها معمول است به ويژه هنگامي كه اكتفاي صرف به ساعات كاري روز مقرون به صرفه نباشد مشكل عمده اين روش سازماندهي افزايش هزينه فعاليت در نوبت هاي عصر و شب و كاهش كارايي در نوبت هاي مذكور در مقايسه با نوبت روز است همچنين در اين روش اعمال نظارت مديران بر فعاليت هاي كاركنان دشوارتر مي شود .(گلوئيك-1977-ص 321)

طراحي واحدهاي سازماني برمبناي نگرش پويا و استفاده از الگوهاي تركيبي

بندرت ممكن است كه براي همه سطوح يك سازمان صرفاً از يك روش سازماندهي استفاده شود در واقع سازمان ها معمولاً آميزه اي از روش هاي سازماندهي را به كار مي گيرند .
مقايسه اي ميان ساخت هاي سنتي سازماندهي بر مبناي وظيفه و محصول
سازماندهي بر مبناي وظيفه براي سازمان هاي كوچك مناسب تر است زيرا در سازمان هاي بزرگ با توجه به گسترده شدن حوزه فعاليت ممكن است ساختارمبتني بر وظيفه سازمان را بتدريج به بوروكراسيهاي سنتي مبدل كند ايجاد هماهنگي وكنترل عمليات يك سازمان كوچك باحداكثر بيست نفر كارمند قابل مقايسه با مساله ايجاد هماهنگي در يك سازمان بزرگ باشعبه ها و خطوط توليد متنوع و پنجاه هزار نفر نيروي انساني در حوزه هاي تخصصيگوناگون نيست.در صورت افزايش تقسيمات اداري سازمانها:هماهنگي و تركيب عملياتي بخشهاي متعدد فعال در آنهابه يكي از مساءل عمده سازمان تبديل مي شود اين امر در سازمانهاي كه در ابعاد متنوع و متعددي فعاليت ميكنند بيشتر مطرح ميشود برخي از صاحبنظران توصيه ميكنند كه از واحدهاي نيمه خود گردان و مستقل تر استفاده شود البته اعطاي استقلال كامل به واحدهاي وظيفه اي وتخصصي امكان پذير نيست زيرا در هر مسير ارتباط عمودي در سازمانهاي مبتني بر وظيفه فقط يك بخش از فعاليتهاي تخصصي ضروري در فراگرد توليد محصول انجام ميشود. به همين دليل برخي از سازماندهندگان:
سازماندهي مبناي محصول را به سازماندهي بر مبناي وظيفه ترجيح ميدهند.
سازمان سيستمي اجتماعي است كه بازدهي بيشتر آن مستلزم افزايش فعاليت اجزاي آن است در سازماندهي بر مبناي وظيفه هم بستگي شديدي ميان فعاليت اجزاي سازمان ايجاد مي شود به گونه اي كه اگر يكي از خوردئه سيستمها نتواند خوب عمل كند كل سيستم با شكست مواجه ميشود بديهي است كهدر سازمانهاي مبتني بر وظيفه تركيب فعاليتها فقط در سطح عالي سازمان امكانپذيراست درحالي كه در سازماندهي بر مبناي محصول يا برنامه تركيب فعاليتها در سطوح پاينتر سازمان نيز امكان پذير خواهد بود زيرا دراين حالت هر واحد سازماني توليد كننده يك محصول يا خدمت معين است و مدير آن ميتواند به طور مستقيم و بدون نياز به هماهنكي با ساير واحدها اقدام به تركيب هماهنگ ساختن فعاليتهاي خود نمايند و با افزايش سود آوري در واحد خود به تحقق اهداف سازمان اهداف سازمان نيز كمك كند . بعلاوه همه سازمانها به طور روزمره با مساله خط مشي گذاري و اتخاذ تصميم سرو كار دارند : به طور معمل از ميان تصميمهايي كه در هر سازمان اتخاذ ميشود فقط تعداداندكي توسط مديران عالي اخذ مي شود و اتخاذ بيشتر تصميمها به مديران مياني واگذار ميگردد با توجه به اقتدار مديران مياني در سازمانهاي مبتني بر وظيفه اگر اين مديران به دليل گرايش حرفهاي و نگرش متعصبانه به تخصص و بارورهاي حرفه اي خود با تمايل به اهداف حرفهاي به اتخاذ تصميم بپردازند مسائل جديدي در سازمان ايجاد ميشود وبرضرورت تلاش بيشتر براي ايجاد هماهنگي در سازمان مي افزايد همچنين استقرار سيستمهاي كنترل وايجاد تعادل در سازمانهاي مبتني بر وظيفه دشوار است بخشهاي وظيفه اي گاهي به حدي اسيرنگرش تخصصي خود ميشوند كه به طور غير واقع بينانه اي مديران عالي را فقط به عونوان عوامل هماهنگ كنندهاي در نظر ميگيرند كه فقط بايد شرايط را براي توليد در بخشهاي وظيفهاي مهيا سازند . ترويج اين نگرش در سازمان خود موجب بروز مشكلات ويژه اي ميگردد.خلاصه اينكه ((هماهنگي )) يكي از مسائل اصلي سازمانهاي بزرگ است بويژه سازمانهاي بزرگي كه ساختار آنها بر مبناي وظيفه شكل گرفته است .

نگرش پويا به طراحي واحدهاي سازماني

الگوي انتخابي براي سازماندهي بايد مبتني بر اطلاعات حاصل از شناسايي شرايط ويژه محيطي موقعيت فني و راهبردي سازمان باشد تا بتوان با استفاده از مناسب ترين الگو به بهترين نحو ممكن براي دستيابي به اهداف سازمان تلاش كرد . بهره مندي از نگرش پويا در سازماندهي منجر به ايجاد ساختارهاي منعطف و كارآ براي سازمانها شده است و روشهاي سازمندهي را تكامل بخشيده است در اينجا به معرفي برخي از اين روشها سازماندهي مي پردازيم .

سا زماندهي بر مبناي برنامه و پروژه

سازماندهي برمبناي محصول را در نظر بگيريد اگر بجاي اين محصول برنامه ها و طرح هاي سازماندهي قرار دهيم سازماندهي بر مبناي پروژه شكل مي گيرد در سازماندهي بر مبناي پروژه كل سازمان به بخش هاي كوچكتري تقسيم مي شود از محاسن ساختار پروژه اي آن است كه ضعف عملكرد يك واحد از سازمان كل سازمان را تحت تأثير خود قرار نمي دهد و مشكلات ناشي از كندي ارتباطات و سلسله مراتب طولاني كاهش مي يابد همچنين كنترل بازده هر پروژه آسانتر مي شود همانگونه كه در سازماندهي بر مبناي محصول نيز كنترل خط توليد يك محصول آسانتر است البته در ساختارهاي مبتني بر پروژه تركيب هماهنگ ساختن فعاليت چند پروژه مسائلي را ايجاد مي كند بطوريكه گاهي يك نفر نمي تواند عهده دار هدايت همه فعاليت هاي متنوع يك پروژه شود ولي به طور كلي با توجه به اينكه كليه فعاليت هاي لازم براي تحقق هدف توسط يك نفر اداره مي شود كنترل و هدايت عمليات آسانتر مي شود و مسئوليت كار نيز به روشني برعهده يك نفر خواهد بود استفاده از اين روش سازماندهي ابتدا در صنعت هواپيماسازي با موفقيت مواجه شد و سپس به ساير صنايع تسري يافت .
سازماندهي خزانه اي (ماتريسي)

اگر سازماندهي بر مبناي وظيفه را با سازماندهي بر مبناي محصول مشتري يا ناحيه تركيب كنيم شيوه جديدي براي سازماندهي به دست مي آيد كه آنرا سازماندهي خزانه اي مي ناميم .
در اين شيوه افراد متخصص تحت نظر دو نوع سرپرستي قرار مي گيرند و به انجام وظيفه مي پردازند به اين ترتيب كه از حيث تخصصي تحت نظر مدير خزانه تخصصي قرار
مي گيرند و از حيث برنامه يا پروژه اي كه انجام آن را برعهده دارند تحت نظر مدير پروژه هدايت مي شوند براي هر پروژه زمان شروع و پايان معيني در نظر گرفته مي شود و اعتبار ويژه اي براي انجام آن اختصاص مي يابد مدير يا مجري پروژه كارشناسان يا افراد متخصص مورد نظر خود را از ميان نيروهاي موجود در خزانه ها انتخاب مي كنند و در طول مدت اجراي پروژه بكار مي گيرد اين گروه تا پايان پروژه تحت نظارت مستقيم مدير پروژه قرار دارند و پس از پايان پروژه مجدداً به خزانه تخصصي خود باز مي گردند .
از ساختار خزانه اي به اميد بهره مندي همزمان از مزاياي ساختار مبتني بر محصول استفاده مي شود .مي توان گفت كه سازماندهي خزانه اي در واقع شكل پيشرفته تري از سرپرستي چندجانبه است و براي سازمان هاي بزرگي كه فعاليت فني پيچيده و متنوعي را انجام مي دهند مناسب است به همين دليل از اين شيوه سازماندهي بيشتر در سازمان ها مشاوره اي ‘ مراكز آموزشي و مراكز علمي – تحقيقاتي استفاده مي شود .
بايد توجه داشت كه سازماندهي ماتريسي نوعي سازماندهي موقتي است . در اين نوع سازماندهي وحدت فرماندهي رعايت نمي شود ‘ روابط متداول صف و ستاد مفهومي ندارد ‘ سلسله مراتب به طور متداول تعريف نمي شود و مهمتر از همه اينكه برقراري سلسله روابط مستمر و دائمي بين واحدهاي متداول سازمان ضرورت دارد زيرا بدون همكاري نزديك اين واحدها اجراي طرح ها و برنامه هاي سازمان امكان پذير نيست در واقع سازمان خزانه اي را براي انطباق بيشتر با شرايط ذيل طراحي مي كند:

هنگامي كه سازمان ناگزير از انطباق با عوامل محيطي متنوعي نظير مهارت هاي فني سطح بالا و تقاضاي متغيير مشريان است .
هنگامي كه توسعه بيشتر ارتباطات ميان افراد و گروهاي تخصصي ضرورت داشته باشد به گونه اي كه برقراري اين گونه ارتباطات با استفاده از ساختهاي متداول امكان پذير نباشد.
هنگامي كه دستيابي به عملكرد عالي و ضرورت كاهش هزينه ها مستازم انعطاف بيشتر در به كاركيري منابع مالي مادي وانساني باشد ومشاركت بيشتر نيروي انساني را طلب كند .

محدوديتهاي ساختار خزانهاي :

استفاده از اين ساختار موجب كاهش ثبات كاركنان در محل كار ميشود .
ممكن است به دليل بروز تمايلات متفاوت ميان مديران برنامه ها ومديران گروه هاي تخصصي جنگ قدرت در بگيرد و موجب اتلاف منابع سازمان شود.
دشواري هماهنگي ميان گروهاي تخصصي و برنامه ها براي استفاده بهينه از نيروي انساني .
دشواري تصميم گيري در سازمانهاي داراي ساختار خزانه اي .

سا زماندهي با گروههاي متداخل:

سازمان را مي توان به صورت شبكه اي از گروههاي متداخل تصور كرد در اين حالت ممكن است فردي كه در يك گروه بعنوان رئيس انجام وظيفه مي كنند در يك گروه ديگر در نقش مرئوس قرار گيرد ؛ يعني با دو نقش متفاوت در دو گروه متفاوت عضويت داشته باشد بنابراين عملكرد كلي سازمان علاوه بر كيفيت كار گروهها مرهون نحوه ارتباط و پيوستگي آنان نيز خواهد بود وجود چنين ساختاري زمينه بهتري براي ايفاي نقش تركيبي فراهم مي كند نقش مدير بعنوان تركيب كنندهايجاب مي كند كه تلاش هاي فردي را به تلاش هاي گروهي مبدل سازد و اهداف فردي را در قالب اهداف گروهي بيان كند يكي از راههاي همسو سازي اهداف فردي با اهداف سازماني مشاركت دادن افراد در برنامه ريزي ها تصميم گيري ها و حل مسائلا است به همين دليل يكي از صاحب نظران چنين پيشنهاد مي كند كه مدير بايد ضمن ايجاد گروههاي كاري اين گروهها را در ساخت كلي اين سازمان از طريق افرادي كه بطور همزمان در دو گروه عضويت دارند مرتبط يسازند اين نوع ساخت سازماني را گاهي سيستم تعاملي اثربخش نيز مي نامند .
در چنين ساختاري ممكن است سرپرست يك گروه كاري در رده عملياتي عضو عادي يك گروه كاري در رده بالاتر باشد در همه سطوح سازماني ممكن است چنين وضعيتي مشاهده شود حتي افراد متخصص نيز در ايكن گروهها بكار گرفته مي شوند .
هدف از تشكيل اين گروهها علاوه بر توسعه مجاري ارتباطي تصميم گيري گروهي در مورد مسائل حوزه كاري افراد گروه است . اين گروهها با كميته هاي سازماني تفاوت دارند زيرا در كميته ها همه اعضاء ضرورتاً مجاز به مشاركت كامل در امور نيستند ولي در ساختار گروههاي متداخل مشاركت كامل اعضاء ضرورت دارد .
در اين ساختار مشاركت در تصميم گيري و توسعه مجاري ارتباطي به سراسر سازمان تسري مي يابد و مورد حمايت و تشويق واقع مي شود و امكان تبادل ارتباطات در همه سطوح سازمان به وجود مي آيد البته برخي از صاحبنظران مديريت اين نوع سازماندهي را مورد انتقاد قرار مي دهندذ و بر اين باورند كه اين شيوه سازماندهي موجب كندي انجام كار مي شود و اين توقع را براي كاركنان ايجاد مي كند كه از هرآنچه در واحدهاي سازماني مي گذرد آگاهي يابند .
تحول در روشهاي سازماندهي و تنظيم ساختار

سازگاري با محيط هاي پيچيده و پويا مستلزم فشار زيادي است كه مديران را بر ميس انگيزد تادر جستجوي ساختارهايي باشند كه ضمن پاسخگويي به نياز هاي سازمان به افزايش بهره وري و رقابت نيز منجر گردد كه از ميان اين ساختارها ساختار تيمي مهمترين آنها مي باشد كه در ذيل به شرح آن مي پردازيم .

ساختار تيمي:

در اين ساختار براي توسعه روابط مورب و حل مسأله در سازمان از تيم هايي استفاده مي شود كه گاهي بطور دائمي و گاهي بطور موقت ايجاد مي شوند و معمولاً مجموعه اي مركب بخش هاي تخصصي متعدد را بكار مي گيرند تا عمليات عادي سازمان را تكميل كنند اعضاء اين تيم ها مأموريت هاي كاري خود برحسب نياز به همكاري يكديگر به حل مسائل مي پردازند البته برخي از سازمان ها از تيم هاي مذكور به عنوان پايه اصلي ساختار سازماني استفاده مي كنند اين گونه سازمانها به اميد دستيابي به سازمان هايي با ساختار واقعاً افقي درآينده ساختارهاي عمودي خود را متلاشي كرده اند .
ساختار شبكه اي :

در اين ساختار يك هسته مركزي مسئول برقراري ارتباط با واحدهاي تأمين كننده خدمات اساسي سازمان است . اين هسته از طريق شبكه هايي با اين واحدها مرتبط مي شود و فعاليت ها راانجام مي دهد .
اين سازمان ها را گاهي سازمان مجازي هم مي نامند البته بايد توجه داشت كه سازمان هاي مجازي از هسته مركزي دائمي استفاده نمي كنند و صرفآ ازطريق ائتلافهاي مؤقتي شكل مي گيرند.بدون نياز به داشتن مالكيت همه واحدهاي تامين كننده خدمات پشتيباني بر حسب نيازمي توانندازطريق شبكه هاي الكترونيك به آنها دسترسي پيدا كنند و كارهاي متنوعي را بر طبق ائتلاف هاي استراتژيك و قراردادهاي سازماني انجام دهند .با استفاده از اين ساختار سازمان ها مي توانند ضمن انجام فعاليت ها ي پيچيده خود سيستم هاي كوچكتري داشته باشند .
اين شبكه ها مزيت امكان فعاليت در مقياس جهاني را ايجاد مي كند در واقع تا وقتي كه مديران در تكاپو براي يافتن راههاي افزايش مزاياي رقابتي خود از طريق كاهش هزينه هاي سربار و افزايش كارآيي عمليات اند اين گونه سازمان ها متداول تر مي شوند .

سازماندهي بر مبناي دانش

سازمان هايي كه به نشر فعاليت هاي فكري پرداخته اند و براي جذب مشاوره هاي فكري در محيط تلاش مي كنند به سازمان هاي مجازي داراي مراكز دانش نزديك مي شوند . اين سازمان ها از طريق تأمين منافع طرفين با روش هاي الكترونيكي با هم در تعامل اند .

طراحي سازمان

طراحي سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار براي نيل به هدفها و انجام رسالت.
هدف غايي طراحي سازمان استقرار ساختارهايي مي باشد كه با سامان بخشيدن به منابع موجود بتواند به بهترين نحو ممكن تحقق اهداف و اجراي راهبردهاي سازمان را فراهم آورد بطوري كه نتيجه هر طراحي ساختاري متناسب با شرايط ويژه و منحصر به فرد سازمان باشد بنابراين مديران به جاي تكرار كارهاي ديگران بايد نيازهاي ويژه تشكيلات خود را شناسايي كند و برنامه ويژه اي براي رفع آنها طراحي كنند .
تئوري پردازان مكتب مديريت بر اين باورند كه ساخت تشكيلات بايد دقيق باشد براي نمونه تيلور مي گفت كارها بايد بطور دقيق معين شوند و مجموعه اي دقيق از رهنمودهاي براي تعيين اختيارات افراد تدوين گردد .
با مطرح شدن ضرورت تطبيق دائمي تشكيلات با تحولات محيطي به ويژه در محيط هاي پويا كارآيي طرح هاي بوروكراتيك مورد ترديد قرار گرفت بطوريكه تئوري پردازان كنوني بر اين باورند كه طراحي هاي منعطف تر كه اتكاي كمتري بر روابط از پيش تعيين شده دارد . كارآيي بيشتري خواهد داشت .در اين تئوري ها چنين فرض مي شود كه محيط سازمان ها دائماً در حال تحول و پويايي مي باشند به همين دليل پيشنهاد مي شود كه طرح هاي سازماني انطباق پذير مورد كار قرار گيرد البته در اين تئوري هاي جديد مديريت همه ويژگي هاي بوروكراتيك معيوب فرض نمي شود بلكه با ديدگاهي اقتضايي به موضوع پرسشهاي مهمي در مورد ميزان تناسب شرايط با ساختار مطرح مي شود .
ساختار مكانيكي كه بوروكراتيك تر بود و براي محيط پايدار مناسب بود اين ساختار در چنين محيط هايي پيشرفت مي كرد ولي اگر تغيراتي ديده مي شد با محيط و نامطمئن شدن آن با دشواري هايي مواجه مي شد .
ساختار ارگانيكي كمتر بوروكراتيك بود و براي محيط هاي متلاطم مناسب بود و در محيط هاي پويا عملكرد بهتري داشت .
سازمان هاي بوروكراتيك و طرح هاي مكانيكي

اين گونه طرح ها ماهيتي بوروكراتيك دارند . مينتزبرگ سه شكل معمول سازمان هاي مكانيكي يعني بوروكراسي ماشيني ‘ بوروكراسي حرفه اي و بوروكراسي بخشي را از همك جدا كرده است اين طرح ها از بابت وضعيت اندازه مديريت مياني ستاد پشتيباني اداري و ستاد فني با هم تفاوت دارند .
سازمان هاي انطباق پذير و طرح هاي ارگانيكي
يكي از پژوهشگران (كانتر) براين باور است كه وجه تمايز تشكيلات موفق با بقيه تشكيلات ها آن است كه سازمان هاي موفق از توانايي بيشتري براي پاسخگويي به موقع به چالش هاي تكان دهنده در محيط در حال تحول كنوني برخوردارند .
بروز اين تغييرات بر ضرورت آمادگي براي تعديل طرح هاي سازماني مي افزايد با مطالعه روند طراحي هاي ارگانيكي پيش بيني مي شود كه به مرور ارگان هاي انطباق پذير تر داشته باشيم كه ويژگي هاي بوروكراتيك كمتري داشته باشند و فرهنگ حامي توانمندسازي و مشاركت كاركنان را ترويج نمايد .
در سازمان هاي انطباق پذير معمولاً از ساختارهاي تيمي و شبكه اي استفاده مي شود و طرح هاي ارگانيك تري بكار گرفته مي شود كه اين طرح ها بر عدم تمركز اختيارات ‘ كاهش تعداد قوانين و رويه هاي رسمي و اجتناب از مقررات دست و پاگير ‘ كاهش ميزان تقسيم كار‘ گسترش حيطه نظارت و هماهنگي از طريق روشهاي شخصي تأكيد مي شود .
با توجه به اينكه در اين نوع سازمان ها بخش عمده اي از كارها از طريق روابط غير رسمي و شبكه اي و ضمن ارتباطات ميان افراد انجام مي شود ؛ اين نوع سازمان ها را داراي ساخت نسبتاً منعطف مي دانند . در طرح هاي ارگانيكي اين روابط غير رسمي شناسايي مي شوند و مشروعيت مي يابند و حتي براي بهبود عملكرد آنها منابعي در نظر گرفته مي شود . اين نوع طراحي براي سازمان هايي كه محيطي پويا دارند بهترين كاربرد را دارد . همچنين در محيط هاي كار جديدتر كه نياز به مديريت كيفيت جامع و ايجاد مزيت رقابتي افزايش مي يابد و بر ضرورت انجام كارها بصورت تيمي و جديت در پاسخگويي به مشتريان افزوده مي شود طرح هاي ارگانيكي بيشتر متداول مي گردند .
در آثار مينتزبرگ دو شكل متمايز از سازمان هاي ارگانيكي ارائه شده اند كه عبارتند از : ساختار ساده و سازمان ويژه موقت (ادهوكراسي) .

ساختار ساده

ساختارساده ازيك يا چند مديرعالي و گاهي اوقات تعدادي مدير مياني وافرادي كه درسطح عملياتي انجام وظيفه ميكنند تشكيل مي شود از اين نوع ساختارهاي منعطف معمولأ درسازمانهاي كارآفرين كوچك استفاده مي شود.در اين نوع سازمان ها به دليل سادگي و اندازه كوچك سازمان مديران مي توانند ضمن قائل شذن آزادي عمل براي كاركنان به طور متمركز انها را كنترل نمايند.
ساختارهاي ساده بخوبي مي توانند با شرايط پوياومتحول محيطهايي كه خيلي پيچيده نيستند انطباق پيدا كنند.

سازمان ويژه موقت (ادهوكراسي)
در طراحي ادهوكراسي از ساختاري منعطف و پويا استفاده مي شود. در اين سازمان ضوابط و مقررات در حدي بسيار محدود بكار كرفته مي شوند در اين سازمان ها براي انجام وظايف كلي از واحدهاي كوچكي استفاده مي شود كه در جوي مردمي و دوستانه بطور خودگردان فعاليت مي كنند . اين واحدها برحسب ضرورت بصورت گروههاي كاري كوچك تشكيل مي شوند و براي مأموريت هاي ويژه اعزام مي شوند .
از خصوصيات طراحي ويژه موقت آن است كه در آن همكاري گروهي در حل مسائل و انجام كارها تقويت مي شوند و اختيارات به كسي تفويض مي گردد كه براي انجام يك كار ويژه در شرايط بهتري قرار دارد .در اين نوع طراحي بر اين اصل تأكيد مي شود كه فقط هنگامي مي توان از حداكثر توان افراد استفاده كرد كه شرايط ضروري براي بروز ابتكارات و ابداعات و برانگيخته شدن حس مسئوليت پذيري و همكاري آنان فراهم آيد .
در اين سازمان روابط كاري نزديكتري ميان كاركنان برقرار مي شود و به همين دليل تمايز ميان نيروهاي صفي و ستادي تا حد زيادي از بيم مي رود اين سازمان ها ساختاري افقي دارند و بصورت كاملاً غير متمركز اداره مي شوند و از تيم هاي كاري و گروههاي ضربت استفاده مي كنند . در اين سازمان ها متخصصان و نيروهاي ماهر در قالب گروههايي با تخصص متنوع همكاري مي كنند . اين ويژگي ها براي موفقيت در محيط هايي پيچيده كه متكي به تداوم نوآوريي مناسب هستند همچنين در اين گونه سازمان ها بر سلسله مراتب تأكيد نمي شود .
عوامل اقتضايي و طراحي سازماني
در ميان عوامل اقتضايي مؤثر بر شكل گيري ساختار مي توان به اين موارد اشاره كرد :

راهبرد
فناوري
محيط
اندازه و چرخه حيات سازمان
قدرت و توان كنترل
منابع انساني
راهبرد

ماهيت هدف هاي كلان و راهبردهاي سازماني بر فراگرد شكل گيري ساختار اثر مي گذارند بنابراين استراتژي بايد به منزله يك پيش فرض مهم در طراحي در نظر گرفته شود. اگر راهبرد سازمان گرايش به ثبات داشته باشد و بر اين پيش فرض استوار باشد كه فقط تغييرات مهم اندكي در محيط رخ خواهند داد چنين وضعيتي حاكي از آن است كه عمليات سازمان قابل برنامه ريزي است و طي فراگردهايي تكراري به اجرا در مي آيد .براي سازمان هايي كه از چنين استرااتژي هايي پيروي مي كنند بايد از ساختارهايي استفاده شود كه روابط داخلي آنها كاملاً تعريف شده باشد و بتوان برآيند فعاليتشان را پيش بيني كرد بنابراين از طرح هاي سازماني مكانيكي تر و سازمان هاي بوروكراتيك استفاده مي كنند .
اگر راهبرد سازمان گرايش به رشد داشته باشد معمولاً با وضعيتي نامطمئن تر مواجه خواهد شد . تحقق هدف هاي چنين سازمان هايي مستلزم تلاش براي نوآوري مي باشد زيرا برنامه ها و هدف هاي عملياتي اين سازمان در طي زمان تغيير كرده است . اين گونه سازمان ها بايد از ساختارهايي منعطف بهره گيرند كه اعمال اصلاحات و ايجاد انطباق هاي اجتناب ناپذير را تسهيل كنند . بنابراين از ساختارهاي غير متمركز تر و طرح هاي ارگانيكي بهره مي گيرند .

فناوري

فناوري يعني تركيبي از دانش ‘ تجهيزات و روش هاي مورد استفاده براي تبديل ورودي به خروجي است . به اين ترتيب فراگرد تبديل اطلاعات و مواد خام به كالاي فرآورده را فناوري گويند .هنگام طراحي ساختار سازماني بايد ماهيت فناوري هاي اصلي را مدنظر قرار داد .
نكته اي ديگر رابطه تنوع توليد با تعداد مناسب سطوح سازماني مي باشد كه هنگام طراحي بايد به آنها نظر داشت.

محيط

منظور از محيط سازمان عواملي مي باشد كه در خارج از تشكيلات قرار دارند ولي بر عملكرد آن تأثير دارند . ماهيت محيط به ويژه از حيث ميزان ثبات يا تلاطم بايد در هنگام طراحي سازمان مدنظر قرار گيرد اگر محيط آرامتر باشد مدير مي تواند سازمان را بر مبناي وظايف و فراگردهاي پايدار طراحي كند در حالي كه اگر محيط ناپايدار باشد استفاده از ساختار موقت براي انجام وظايف مقطعي مطلوب تر خواهد بود .

اندازه و چرخه حيات سازمان

اندازه سازمان كه معمولاً برحسب تعداد كاركنان سنجيده مي شود نيز عامل مهمي است كه بايد در طراحي مدنظر قرار گيرد طبق تحقيقات انجام شده سازمان هاي بزرگتر معمولاً از ساختارهايي مكانيكي تر استفاده مي كنند .
شناخت ويژگي هاي تعيين كننده ساختار در هر مرحله از چرخه حيات يا مراحل گوناگون رشد و تكامل در طي زمان براي مديران و طراحان سازمان مهم است بيشتر سازمان ها چهار مرحله تولد – جواني – ميانسالي – بلوغ را طي مي كنند .
در مرحله تولد معمولاً بنيانگذار آن را اداره مي كند سازمان نسبتاً كوچك است و ساختار ساده اي دارد .
در مرحله جواني با تفكيك وظايف ميان تعداد بيشتري از افراد سازمان رشد مي كند .
در مرحله ميانسالي سازمان بزرگتر مي شود و ساختار پيچيده تر و رسمي تري مي يابد‘ تعداد سطوح سلسله مراتب افزايش مي يابد و كنترل آن دشوار مي شود .
در مرحله بلوغ اندازه سازمان تثبيت مي شود و ساختار حالت مكانيكي پيدا مي كند در اين مرحله خطر راحت طلبي كاركنان ‘ حفظ موقعيت سازمان در بازارهاي رقابتي را تهديد مي كند تكيه سازمان به حفظ ثبات از طريق تثبيت رويه ها ممكن است آن را دچار ركود كند . بنابراين در مرحله بلوغ بايد تدابيري مناسب تر از هميشه اتخاذ شود .
نكته حائز اهميت آن است كه معمولاً مديران توانمند براي غلبه بر مشكل اندازه بزرگ سازمان راههاي مشابه اي بكار مي گيرند بدين ترتيب كه به واحد هاي تحت امر خود استقلال قابل ملاحظه اي مي دهند .

قدرت و توان كنترل

قدرت در سازمان بر توان افراد در اثرگذاري بر جريان تصميم گيري دلالت دارد . بخشي از اين قدرت كه ناشي از مقام است اختيار ناميده مي شود . قدرت ابعاد سه گانه اي دارد يعني گاهي از وظيفه – گاهي از سلسله مراتب – گاهي از در مركز بودن سرچشمه مي گيرد در حاي كه اختيار فقط ريشه در جايگاه فرد دارد . قدرت فرد هم به جايگاه وي در سلسله مراتب عمودي و هم به فاصله وي از مركز قدرت بستگي دارد .
هرم فوق بر دو واقعيت مهم تأكيد دارد :

هرچه فرد از سلسله مراتب سازمان بالا رود به هسته مركزي قدرت نزديكتر مي شود.
براي اعمال قدرت داشتن اختيار ضرورت ندارد زيرا فرد مي تواند به طور افقي به سمت هسته مركزي حركت كند و بدون ارتقاء اعمال قدرت نمايد .
منابع انساني
سازمان هاي امروزي بايد ضمن مواجهه با معضل برنامه ريزي فعاليت روزانه و تكراري خود پاسخگوي نياز به نوآوري و تغيير براي انطباق با تحولات سريع محيطي باشند در واقع همه سازمان ها به منزله سيستم هايي باز بايد رفتار خود را به گونه اي تنظيم كنند كه ضمن حفظ تعادل براي رشد از طريق تغيير وضع موجود تلاش شود .
در نظم طبيعي موجود پديده ها بيشتر متمايل بع تغييرند بنابراين سازمان ها بايد براي دستيابي به تركيب مناسبي از ثبات و تغيير تلاش كنند . براي حل اي دوگانگي راه حل هايي ارائه شده اند نظير استفاده از طرح هاي ارگانيكي بجاي مكانيكي ‘ ايجاد واحدهاي مستقل براي ايجاد و توسعه فكرهاي جديد ‘استفاده از فنون تحول و توسعه سازمان يا ايجاد تيم هايي براي اجام كارهاي متهورانه.
بدين ترتيب منابع انساني سازمان و ماهيت تمايلات آنها از جمله عواملي محسوب مي شوند كه تأثير مهمي بر نحوه طراحي ساختار سازماني دارند .

دکتر فریدون وردی نژاد
محمدحسين محمدقاسمي
عليرضا صادقي
منابع :
- مباني سازمان و مديريت دكتر رضائيان .
- سازماندهي و اصلاح تشكيلات دكتر حقيقي .

اول    قبل    بعد    آخر