طراحي کانون هاي ارزيابي و توسعه مديران براي سازمان هاي ايران


دکتر فریدون وردی نژاد
ميثم قاسمي
علي مختاري موغاري 

چکيده:
کانون ارزيابي شامل ارزيابي استاندارد رفتار توسط چندارزياب با استفاده از تكنيك هاي خاص است. اهميت استفاده از كانون هاي ارزيابي در عصر كنوني بنا به عواملي چون فشار رقابت و نرخ سريع تغيير و حرفه اي شدن امور روشن تر گرديده و با رشد و استقبال زيادي روبرو شده است. با توجه به نقش و كاركردهاي مثبت كانون ارزيابي، اين فرايند مي تواند در توسعه و پيشرفت مديران و سازمان هاي ايراني تاثير بسزايي داشته باشد.كانون شامل دو نوع کانون ارزيابي و كانون توسعه است كه هدف متفاوت ولي تكنيك هاي مشابهي دارند. در كانون ارزيابي شايستگي هاي مديريتي ملاك مي باشد كه شامل دانش و آگاهي ها، قابليتها، نگرشها و ارزش هاست. سازمان هاي كشورمان با توجه جدي به امر ارزيابي و توسعه مديران بنا به شرايط و نيازهاي خود مي توانند در راستاي تدوين مدل شايستگي هاي مديران خود اقدام نمايد. در مدل پيشنهادي طراحي كانون ارزيابي براي سازمان هاي ايراني توجه به اقتضائات سازماني و بومي كردن كانون در هر سازمان مدنظر قرار گرفته است. بيانيه ماموريت كانون ارزيابي، تحليل شغل، بومي كردن كانون از طريق مشاوره با خبرگان اجرايي، آموزش ارزيابان در فرايند طراحي اهميت بالايي دارند. مديران ممكن است در مواجهه با فرايند ارزيابي از خود مقاومت نشان دهند كه مي بايست با روش هايي چون تبيين نقش كانون ارزيابي در توسعه شخصي مديران مقاومت ها را به اشتياق و انگيزه براي توسعه فرد و سازمان تغيير داد.

مقدمه
در دنياي متلاطم امروزي، تغييرات سريع محيط بيروني و محدود بودن منابع سازمان ها را وادار به تكاپوي مداوم و رقابت با يكديگر مي كند. دنيايي كه در آن ثبات و پايداري مفهوم چنداني ندارد و "هر آنچه سخت است دود مي شود و به هوا مي رود". انقلاب اطلاعات و ارتباطات باعث شده است در كمترين زمان اطلاعات منتشر شده و منشا تغيير و بي ثباتي گردد. لحظه ای غفلت از رقبا و خواسته های مشتریان و ذی نفعان نه تنها می تواند ضربات مهلکی بر سوددهی و بهره وری سازمان ها داشته باشد بلکه حتی می تواند بقای سازمان را به خطر اندازد بنابراين تنها رمز ماندگاری و توسعه در چنين فضايي ايده پردازی و خلاقيت و نوآوری مستمر می تواند باشد. در واقع نوآوري و خلاقيت در اين دوران مهم ترين ركن محسوب مي گردند. مديران فاقد شايستگی های لازم مديريتی که نمی توانند خود را با این شرايط می توانند در زمانی کوتاه سازمان ها را به قهقرا ببرند.
مديران نياز به مهارت هاي ويژه و بروز دارند. ضرورت ارزيابي مديران و آموزش و توسعه آنها باعث مي گردد كانون هايي كه با هدف ارزيابي و توسعه مديران تشكيل شده اند هر روز بيشتر از ديروز مورد توجه و كاربرد قرار گيرند.
مفاهيم و تعاريف کانون ارزيابي
نیاز به ارتباطات، تصمیم گیری، مدیریت بحران و توسعه قابلیت های ذهنی ما را وادار به انجام آموزش و فراگیری تخصص های چند منظوره می سازد. کانون ارزیابی یکی از بهترین ابزارها برای توسعه مدل های ذهنی در جهت بدست آوردن مهارت لازم و ارتقای دانش ضمنی در بین افراد است.(Paton& Jackson,2002)
کانون ارزیابی فرایندی برای ارزشیابی است با ترکیب برخی تمرین ها و روش ها، که بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت های عمده در مشاغل طراحی می گردند. در کانون ارزیابی رفتار افراد مورد ارزشیابی قرارمی گیرد و بر اساس عملکرد افراد در تمرین های ویژه، گزارشی از نقاط قوت و نیازها در جهت توسعه ارائه می گردد. (Carrick&Williams,1999)
اكثر تعاريف ارائه شده از كانون ارزيابي تاكيد دارند كه کانون ارزيابي فرايند است و نه يك محل و مكان. فرايندي كه از گذشته شروع مي گردد تا زمان حال كه برگزاري كانون ارزيابي است ادامه مي يابد و پس از برگزاري كانون ارزيابي نيز در راستاي توسعه و ارتقاي فرد و سازمان در جريان خواهد بود. در هر كدام از اين سه مرحله زماني كانون ارزيابي از زمان گذشته اش براي روشن كردن مسير توسعه فرد و سازمان بهره مي جويد.
كانون ارزيابي فرايندي است كه شامل گروه كوچكي از شركت كنندگان است كه مجموعه اي از آزمون ها و تمرينات را تحت نظر عده اي ارزياب انجام مي دهند با اين هدف كه مهارت ها، قابليت ها و تناسب شركت كنندگان در برنامه براي نقش هاي سازماني مورد نظر كه به طور معمول پست هاي مديريتي است و همچنين توانايي بالقوه آنها براي بهبود و توسعه مورد ارزيابي قرار گيرد.
تعاريف ديگري کانون ارزيابي را تقريبا يك روش مي دانند. کانون ارزيابي عبارت است از روش رسمي در گزينش و آموزش و هدف آن ارزيابي توان بالقوه فرد به عنوان يك مدير از طريق مواجه ساختن او با مسايلي است مشابه آنچه كه مديران در دنياي واقعي مديريت با آن مواجهند. از کانون ارزيابي جهت ارتقاء ، ارزشيابي و مديريت استفاده مي شود.
تعاريف ديگر آن را با واژه فن تعريف مي كنند. کانون ارزيابي عبارت است از فن استاندارد ارزيابي كارمند كه مبتني بر ارزيابي چند جانبه توسط ارزيابان متعدد است.
کانون ارزيابي يك محل نيست بلكه يك رويداد است. خصيصه اصلي کانون ارزيابي فرايند سنجش چندگانه و چند جانبه كاركنان است و اين كار طي پنج قدم عمده انجام مي شود :( Ballantyne&Povah,1995)
1- گروهي از مديران يا کارشناسان گرد هم آورده مي شوند؛
2- آنان در انواع تمرينات شرکت مي کنند؛
3- در حين تمرين توسط تيمي از ارزيابان آموزش ديده مورد مشاهده قرار مي گيرند؛
4- هر يک از ارزيابان تک تک شرکت کنندگان را در برنامه ارزيابي بر اساس رفتارهاي مرتبط با شغل مورد نظر براي آنها مورد ارزيابي قرار مي دهند؛
5-تصميم نهايي بر اساس تبادل اطلاعات و رايزني ارزيابي کنندگان اتخاذ مي شود ، بطوري که نتيجه تصميم گيري در مورد هر يک از شرکت کنندگان برآيند مجموعه ارزيابي ها است.
در مجموع مي توان تعریف جامع زیر را از كانون ارزيابي ارايه داد:
" يک کانون ارزيابي شامل ارزيابي استاندارد رفتار توسط چند نفر(ارزياب) است. در اين فرايند چندين ارزياب آموزش ديده و تعدادي تکنيک مورد استفاده قرار مي گيرد. قضاوت دربارة رفتار به طور عمدهً از طريق تمرينات شبيه سازي شده صورت مي گيرد. اين قضاوت ها در جلسه اي متشکل از ارزيابان طرح شده و يا طي فرآيند آماري با هم تلفيق مي شوند. در جلسه ارزيابان، رفتارهاي جامع داوطلب بررسي شده و مورد ارزيابي قرار مي گيرد. نتيجه بحث به ارزيابي عملکرد داوطلب در ابعاد (شايستگي ها) و يا ساير متغيرها مي انجامد. تلفيق آماري روش ها مي بايست براساس استانداردهاي پذيرفته شده حرفه اي صورت پذيرد."
از طریق جلسه ی" wash up" که در واقع فرایند تسهیم اطلاعات بین ارزیابان است شایستگی های افراد و پتانسیل ها و نقاط قابل بهبودشان به شیوه ای معتبر و کنترل شده استخراج می گردد.(Hough&Oswald,2000)
ویژگی های اصلی کانون ارزیابی از نگاه اشنایدر و اسمیت(1992) موارد زیر است:(Schneider&Schmitt,1992)
1- ارزیابی ها بر مبنای ارزشیابی رفتار می باشد.
2- قابلیت پیش بینی بالایی دارد.
3- شایستگی های ارزیابی شوندگان را می شناساند.

كاربردها و مزاياي استفاده از كانون ارزيابي
كانون ارزيابي کاربردهاي متعددي دارد که از بين آنها چهار مورد اصلي زير بسيار پركاربردند:
• انتخاب در بدو استخدام، (به طور معمول براي افراد تحصيل کرده سازمان)
• استخدام بيروني در سطوح ارشد سازمان
• شناسايي افراد براي فرصت هاي ارتقا
• توسعه شغلي
اشنایدر و اسمیت(1992) اطمینان از شایستگی افراد در پست های کلیدی فعلی سازمان، ایجاد شرایط جذب و ادامه خدمت مدیران مستعد، بستری برای برنامه ریزی جانشینی با شناخت پتانسیل های موجود، ایجاد فضای رشد و یادگیری در سازمان، ایجاد تحرک، رقابت سالم و مبارزه با روزمرگی و یکنواختی در داخل سازمان را به عنوان مزایای استفاده از آن نام می برند. (Schneider&Schmitt,1992)
در كنار كاربردهاي فوق مزايايي را نيز مي توان براي کانون ارزيابي برشمرد كه از قرار زير است:
• ايجاد بانک اطلاعاتي در خصوص استعدادها و توانمندي هاي افراد
• بهبود نظام حفظ و نگهداري نيرو
• تعيين نيازهاي آموزشي و سرمايه گذاري آموزشي هدفمند
• بررسي مشکلات شرکت از ديدگاه مديران و کارشناسان
• بررسي تناسب شغل و شاغل با توجه به شناسايي ارزيابي شوندگان
• تسهيل جابجايي و چرخش شغلي در سطوح مختلف
• ايجاد بستر استفاده مؤثر از مديران فعلي
• ترويج فرهنگ شايسته سالاري

عناصر اصلي کانون ارزيابي
كانون ارزيابي متشكل از عناصر چندگانه و متفاوتي است كه مي توان آن ها را در 10 مورد زير بيان كرد:
1. تحليل شغل
2. طبقه بندي رفتاري
3. تکنيک هاي ارزيابي
4. ارزيابي چندگانه
5. شبيه سازي
6. ارزياب ها
7. آموزش ارزياب
8. ثبت رفتار
9. گزارش ها
10. تلفيق اطلاعات

اهميت استفاده از كانون هاي ارزيابي و دلايل رشد استفاده از آن
ممكن است ادعاي اين كه شرکت هاي بزرگ براي استخدام فارغ التحصيلان مناسب با مشكل مواجهند عجيب به نظر آيد ولي واقعيتي است كه وجود دارد. سيستم جذب منابع انساني در سازمان هاي بزرگ و پيچيده گاه توانايي تطبيق صحيح نيازهاي آينده سازمان با شايستگي هاي مد نظر براي جذب منابع انساني جديد را از دست مي دهد.
باید به این نکته توجه داشته که اثبات شده است کانون های ارزیابی اعتبار بیشتری نسبت به مصاحبه ها دارند. Gaugler et Al.1987) )
نكته ديگر آنكه سازمان ها در دنياي امروز بدون تقويت قدرت رقابت خود با رقبا براي بقا دچار مشكل خواهند شد. محدوديت موجود در منابع اعم از منابع فيزيكي، مالي، انساني، فكري و ... فشار رقابت را دو چندان كرده است. بخشي از اهميت كانون هاي ارزيابي و رشد استفاده از آن ها به فشار رقابت مربوط مي شود.
عامل مهم ديگر كه باعث رشد استفاده از کانون هاي ارزيابي شده است، حضور تعداد بيشتر روانشناسان و افرادي با سابقه آموزش و مديريت افراد در بين مشاوران است. هر چند شايستگي فني عامل مهمي در شايستگي فرد مي باشد، ولي برخورداري از مهارت هاي عمومي مديريتي براي پست هاي مديريتي، اهميتي بيشتر از مهارت هاي فني دارد و اين نكته اي است كه در سال هاي اخير بيشتر به چشم آمده است.
يکي از مهم ترين عوامل رشد استفاده از کانون هاي ارزيابي نرخ سريع تغيير در سازمان هاي قرن بيست و يکم است. اين شرايط، به افراد براي عملکرد موثر و تطبيق با تغييرات روزافزون فشار فراواني وارد مي آورد. رشد استفاده از کانون هاي ارزيابي نيز بازتاب اين حرفه اي شدن روزافزون است.
اصلي ترين عامل تبديل چشم انداز و ارزش ها به واقعيت، داشتن مديران شايسته است. واژه مدير در اينجا به تسامح استفاده شده است و در واقع هر فرد با شغلي كه داراي نقش هاي مديريتي باشد را در بر مي گيرد. سرپرستار يک بيمارستان و سركارگر يك كارخانه صنعتي نيز بايد همان استعدادهايي را داشته باشد که از افرادي با عنوان مدير انتظار مي رود. شناخت اين استعدادها نيروي محرک استراتژي منابع انساني و عامل رشدو توسعه سازماني در مسيرچشم انداز است. تلاش های جدید برای شکل گیری کانون ارزیابی آن لاین تاثیر چندانی بر آن نداشته است هر چند برای فرم های ارزیابی و آزمون های روانشناسی می تواند بسیار موثر واقع شود. هم چنین در ارزیابی آن لاین شرکت کنندگان معمولا از غیر واقعی بودن فرایند ارزیابی ناراضی می گردند. (Price&Patterson,2003)

مفهوم شايستگي ها در كانون ارزيابي
پروفسور مك کلند (روانشناس دانشگاه هاروارد در اوايل دهه 70) در مقاله اي با عنوان بررسي رابطه شايستگي و هوش نشان داد آزمون هوش پيش بيني کننده ضعيفي براي توفيق فرد در شغل است، از اين رو، او شايستگي ها را ملاک گزينش توصيه نمود. به عقیده شولز (1998) شایستگی قابلیت ها و رفتارهای دورنی افراد است که برای انجام درست کار لازم هستند. Shevels,1998))

عناصر شايستگي ها
امروزه شايستگي ها، به طور عمده به ويژگي هاي مورد نياز براي توفيق در شغل يا عملکرد برتر اطلاق مي شود. شايستگي ها، به رفتارهاي هدفمند دلالت دارد که شامل عناصر ذيل است:
• دانش و آگاهي ها: معلومات شغلي، اطلاعات و تخصص مرتبط با شغل
• قابليتها يا مهارت ها: توانايي انجام کارهاي مرتبط با اهداف شغلي
• نگرش ها و ارزش ها: ترجيهات و يا مفروضات ذهني فرد
• ويژگي ها: خصوصيات شخصيتي و نحوه واکنش به شرايط و افراد
• انگيزش: سائقه هاي دروني و اشتياق براي اقدام
مطالعات نشان می دهد وقتی تعداد معیارهای مورد ارزیابی افزایش می یابد دقت کانون ارزیابی نیز کاهش پیدا می کند. (Gaugler&Thornton,1989)

مزاياي استفاده از مدل شايستگي ها
استفاده از مدل شايستگي ها مزاياي زيادي را بهمراه دارد كه مهم ترين آن ها در زير ذكر گرديده است:
• انعکاس روشن انتظارات براي نقش ها و سطح عملکرد در سازمان
• تأمين اطلاعات مشترک و معتبر براي برنامه ريزي منابع انساني
• اتصال و هماهنگي فعاليت هاي توسعه با استراتژي هاي سازماني
• افزايش انگيزش کارکنان به بهبود و رشد قابليت ها از طريق ارايه توصيه هاي مشخص مبتني بر مدل شايستگي ها
• حمايت و تقويت روابط سرپرستان با زير دستان به وسيله کمي نمودن مديريت عملکرد
• هدفمند نمودن فعاليت ها يا نظام هاي مديريت منابع انساني
• ارايه چارچوب و زبان مشترک در سازمان به منظور اجراي استراتژي هاي توسعه رهبري و مديريت استعدادها
• کمک براي تنظيم و تبيين انتظارت از رهبران و يا مديران ارشد فعلي و يا تنظيم اهداف نهايي توسعه مديران آتي
مدل شايستگي ها بر اساس بررسي نتايج بازخور360 از مديران، مطالعه مديريت عملکرد مديران برتر و معمولي، بررسي مديران ناموفق و يا موانع رفتاري موجود در آن ها، اهداف و الزامات استراتژيک سازمان و پژوهش علمي در اين زمينه قابل طراحي است. در اين مسير الگو برداري از ديگر شركت هاي موفق و پيشرو و هم چنين الگوهاي كشور هاي پيشرفته و بومي كردن آن ها براي سازمان مي تواند راهنماي مناسبي باشد. در ادامه نمونه اي از مدل شايستگي ها براي يك سازمان ذكر گرديده و هم چنين مدل شايستگي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران كه سازماني پيشرو در زمينه كانون ارزيابي و توسعه در ايران بوده است ذكر مي گردد. 

                 
                                               شكل1- نمونه اي از چارچوب مفهومي مدل شايستگي ها 



                        


                      

ارزيابان كانون ارزيابي
ارزيابان كانون ارزيابي به همراه شايستگي ها و تمرين ها عوامل كليدي موفقيت در كانون ارزيابي محسوب مي شوند. 

                   
بنابراين در اين مرحله لازم است دقت زيادي در آموزش ارزيابان صورت گيرد زيرا براي موفقيت کانون از اهميت فراواني برخوردار است. در واقع آموزش ارزیاب مهم ترین فاکتور صحت نتایج کانون است و عدم آموزش مناسب ارزیابان مشکل زا خواهد بود. (Ballantyne,2001 ,Leivens&Geomaere,1999)
نقش ارزیاب در ایجاد فضایی با آرامش برای ارزیابی شونده نیز در نتیجه کانون موثر است پژوهش ها نشان می دهد اضطراب ارزیابی شوندگان با عملکرد آنان در کانون ارزیابی ارتباط تنگاتنگی داردFletcher&Kerslake,1993). (
در مطالعات مختلفی بر اهمیت حضور روانشناسان در تیم ارزیابان کانون ارزیابی تاکید می شود به این علت که در کانون ارزیابی شناخت مسائل مرتبط با عملکرد رفتاری بسیار مهم می باشد. (Sagie&Magnezy,1997) تا حدی که لیونز 1998 عنوان می دارد با افزایش مشارکت روانشناسان اعتبار کانون افزایش می یابد. مطالعه دیگری به این نتیجه دست یافته است که امتیازدهی ارزیابان روانشناس از مدیران عملیاتی صحیح تر است.Gaugler et. Al.1987) )

از کانون هاي ارزيابي تا كانون هاي توسعه
دو نوع کانون ارزيابي وجود دارد: اول کانون هايي که براي تصميم در مورد استخدام يا ارتقا طراحي مي شوند. اين كانون ها را كانون ارزيابي مي نامند. دوم کانون هايي که براي شناخت نقاط قوت و قابل توسعه فرد تشکيل مي شوند.اين نوع را کانون توسعه اي مي نامند. در اين مقاله مقصود از واژه كانون ارزيابي بيشتر كانوني است كه هر دو جنبه فوق يعني هم ارزيابي و هم توسعه را در بر داشته باشد كه البته تفكيك تخصصي فوق بسته به هدف استفاده سازمان ازكانون مي تواند بكار رود.
در عصر كنوني، مفاهيمي چون توانمندسازي؛ سازمان ياد گيرنده و مديريت کيفيت فراگير به معناي افراد و سازمان هايي است که نگاهي مثبت به توسعه را ترغيب مي کنند. اين عوامل رشد کانون توسعه اي را تسريع کرده اند. کانون توسعه اي ابزاري تشخيصي است که با کمک آن، افراد بر توسعه متمرکز مي شوند. اين مسايل تفاوت کانون ارزيابي و کانون توسعه اي را روشن مي سازد؛ روشهايي که از تکنيک هاي مشابهي استفاده مي کنند اما اهداف متفاوتي دارند. بنابراين تفاوت عمده اين دو در استفاده از ابزار كانون ارزيابي است.
کانون ارزيابي با هدف انتخاب و کانون توسعه اي با هدف توسعه انجام مي شود. در كانون ارزيابي استخدام بيروني و ارتقاي دورني مي توانند هدف مورد نظر باشند و در كانون هاي توسعه اي شناسايي افراد مستعد و تشخيص نقاط قوت و ضعف شغلي مي توانند هدف باشند. 

                   
کانون توسعه اي رويدادي براي رد يا قبول افراد نيست. مدت زمان و هزينه، کانون توسعه اي اغلب طولاني تر است و بنابراين هزينه بالاتري نسبت به کانون ارزيابي دارد. در كانون توسعه تمرکز بر يادگيري و خودتوسعه اي است و زمان ها به نحوي تخصيص مي يابد که شرکت کننده بتواند در حين کانون بياموزد و نسبت به يادگيري و تجربه مهارتهاي جديد تعّهد کافي داشته باشد. بر خلاف کانون هاي ارزيابي سنتي که در هاله اي از رمز و راز قرار داشتند، کانون توسعه اي بازتر بوده و به اين مهم نيز نياز دارد. چون کانون توسعه اي براي انتخاب نيست اين امر به حضور خود شرکت کننده به عنوان ارزياب- در کنار ساير ارزياب ها يا به جاي ايشان – فرصت مي دهد. مزيت عمده اين رويکرد مشارکت بيشتر شرکت کننده است که باعث مي شود فرآيند قابل قبول تر بشود. اين امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه شخصي مي شود، چون به تدوين نيازهاي توسعه اي و برنامه هاي مناسب کمک مي کند. 
 
                  

چالش هاي پيش روي ايجاد کانون هاي توسعه

كانون هاي توسعه اي با موانع و چالش هاي زير ممكن است مواجه گردند:
كانون هاي توسعه ممكن است باعث ايجاد توقع هايي گردد که سازمان توانايي برآورده کردن آنها را ندارند.
عمل به برنامه هاي توسعه اي در محيط کار معمولا بسيار دشوار تر از آنست كه در ابتدا و در هنگام برنامه ريزي متصور است.
جلب حمايت مدير عملياتي از فرد كاري دشوار است و ممكن است در عمل صورت نگيرد. ديگر آنكه هزينه هاي مالي زيادي كه صرف كانون هاي توسعه مي شود مي تواند امكان پذيري آن را براي برخي سازمان ها بسيار كاهش دهد. برگزاري كانون هاي توسعه اي بويژه در كشورهايي چون ايران كه هنوز در بسياري سازمان هاي حتي بزرگ و باسابقه كاركنان و حتي مديران دچار دغدغه هاي نيازهاي اوليه مي باشند با دشواري هاي بيشتري همراه است. اتخاذ رويكرد توسعه اي در شرايط نامناسب اقتصادي و رفاهي كاركنان و مديران در سازمان ها، معمولا ازطرف آنان صرف بيهوده منابع مالي سازمان تلقي مي شود. بنابراين مي بايست توجيه و تبيين دقيق تري از مزاياي كانون در چنين شرايطي صورت گيرد تا به فعاليتي اجباري و بدون انگيزه فردي تبديل نگردد. هم چنین پژوهش ها نشان داده است مدیران به مشارکت در توسعه افرادی که امتیاز بالاتری در کانون ارزیابی گرفته اند، علاقه بیشتری نشان می دهند.
Francis&Smith,1997 , Arnold,2002)) بنابراین ممکن است اعلام نتایج کانون کم توجهی مدیر به سایر کارکنان را بدنبال داشته باشد.

نقش و ضرورت بكارگيري كانون ارزيابي در سازمان هاي ايران
سيستم جذب بسياري ازسازمان هاي بزرگ در كشورمان هر چند با روندهاي بسيار منظم و پيچيده اي همراه است- البته در مواردي كه طبق ضوابط دقيق عمل گردد و بر اساس روابط شخصي جذب صورت نگيرد- ولي بازهم ناتوان از جذب منابع انساني كارامد براي آن سازمان مي باشد. اين مساله به خصوص در مورد جذب افرادي كه بتوانند براي پست هاي مديريتي تربيت شوند بسيار بارز است. جذب تقريبا مهم ترين مرحله از چرخه مديريت منابع انساني است و اگر به درستي صورت نگيرد مشكلات زيادي را در مراحل بعدي به بار خواهد آورد.
نيروهاي انساني با مدارج تحصيلي بسيار بالا ممكن است جذب سازمان شوند ولي در عمل باز هم حل كننده مسائل سازمان نباشند. زيرا اين نيروها در هنگام جذب بر حسب نيازهاي امروز و آينده سازمان شناسايي و بكار گرفته نشده اند. در درجه اول خود سازمان ناتوان از تفكيك صحيح متقاضيان به كار و طبقه بندي آن ها بر اساس نيازهاي سازمان است و بنابراين جذب مناسبي صورت نمي گيرد هر چند رزومه افراد جذب شده و دستورالعمل هاي جذب و استخدام چيزديگري را نشان مي دهد. اين مساله باعث مي شود پس از مدتي سازمان نيروهاي جديد با مدارج بالاي تحصيلي را نيز در حوزه اجرايي ناموفق ادراك كند و هيچكدام را براي جانشيني مديران در آينده مناسب تشخيص ندهد. بنابراين تحصيلكردگان آن طور كه شايسته است مورد انگيزش و تشويق قرار نگيرند. بنابراين منابع انساني جديد نيز انگيزه و توفيق طلبي اوليه را از دست داده و روابط آنان با سازمان در طول كمتر از يكسال به روزمرگي و بي انگيزگي بيانجامد. اين بي انگيزگي در طول ساليان بعد با جذب مديران بالادستي از بيرون سازمان و عدم ارتقا از درون به نارضايتي جمعي نيز ممكن است تبديل شود. بنابراين عدم شناخت صحيح شايستگي ها و قابليت هاي لازم براي منابع انساني و عدم جذب بر مبناي شايستگي ها و قابليت هاي مورد نياز مي تواند تاثير منفي بزرگي در دستيابي سازمان به اهدافش داشته باشد حتي اگر در جذب كاملا دقيق و منظم و بر اساس قوانين و دستورالعمل ها رفتار نمايد و فارغ التحصيلان ممتاز را جذب نمايد.
دوم آن كه فضاي جديد رقابت جهاني و ضرورت بقاي سازمان هاي كشورمان در ورود و رقابت در اين عرصه، آنان را وادار مي كند نسبت به مهم ترين دارايي و ركن موفقيت خود يعني منابع انساني با ظرافت و توجه بيشتري رفتار نمايند و برنامه ريزي بهتري براي جذب، نگهداري، بهسازي و توسعه و بكارگيري آنان داشته باشند. در تمامي اين مراحل كانون ارزيابي يكي از ابزارهاي بسيار مفيد و كارآمد مي باشد.
اكثر پست هاي مديريتي در سازمان هاي ايراني توسط فارغ التحصيلان فني و مهندسي اشغال شده است و اين نكته باعث مغفول ماندن بسياري از مديران و سازمان ها نسبت به جنبه هاي انساني و ارتباطي، مهارت هاي ادراكي و ناتواني برخورداري از درك مديريتي امور سازماني گرديده است. در سال هاي اخير در ايران با رشد و توسعه دوره هاي آموزشي مديريتي، شركت هاي مشاوره مديريت و ورود جدي تر فارغ التحصيلان مديريت و روانشناسي به اين عرصه توجه به اهميت منابع انساني و توسعه مديريت افزايش يافته و نگاه خشك و مكانيكي به سازمان و منابع انساني در حال تغيير جدي است. اين روند افزايش نگاه حرفه اي به مديريت تاكنون پيشرفت هاي زيادي را به همراه داشته هر چند بسيار جديد و ناقص است.كانون ارزيابي يكي از كارامد ترين ابزارهايي است كه در اين روند مي تواند مورد استفاده گيرد و اهميت اين ابزار از آن جهت است كه نگاهي بر مبناي شايستگي ها و قابليت هاي مديريتي به منابع انساني و مديريت داشته و شاخص هاي رشد و توسعه مديريت را بكار مي گيرد به طوريكه بهترين راهنماي مديران ارشد در شناخت و تصميم گيري در مورد مديران سازمان باشد. 

                        

بيانيه ماموريت كانون ارزيابي
طرح بيانيه ماموريت در هنگام طراحي کانون ارزيابي اهميت بسياري دارد، چون از حل نکات مبهم و وجود برداشت روشن از رويداد نزد تمام افراد مطمئن مي شويم. بيانيه ماموريت بايد مکتوب شود و در دسترس ديگران قرار گيرد. بيانيه ماموريت به طور معمول موارد زير را پوشش مي دهد:
• هدف کانون ارزيابي چيست؟
• مخاطبان کانون ارزيابي چه کساني هستند؟ رويه اي که شرکت کنندگان طي آن کانديد حضور در کانون مي شوند، به چه ترتيبي است؟
• ارزياب ها چه کساني هستند؟ چگونه انتخاب شده و آموزش مي بينند؟
• چه استفاده اي از نتايج کانون ارزيابي مي شود؟
• چه کساني به اطلاعات کانون دسترسي دارند و چگونه؟
• بازخورد از چه سياستي پيروي مي کند؟ چه کسي آن را ميدهد؟ چه وقت؟ چه افراد ديگري در جلسه بازخورد حضور دارند؟
• گزارش هاي کانون ارزيابي کجا بايگاني مي شوند؟ آيا در پرونده پرسنلي افراد نگهداري مي شوند و اگر اين طور است چه مدت؟
• چه کسي مسئوليت پيگيري انجام امور بالا را به عهده دارد؟
• امکان ارزيابي مجدد و شرايط آن چگونه است؟

تحليل شغل در كانون ارزيابي
تحليل شغل يكي از مهم ترين مراحل كانون ارزيابي است كه در صورت اشتباه مي تواند هدف و خط مشي كانون را منحرف سازد. تحليل شغل رويه نظام مندي است که هدفش جمع آوري اطلاعات جزيي درباره شغل با نقشي است که شاغل آن بر عهده دارد. نقطه آغاز طراحي کانون ارزيابي، تصوير روشن و دقيق از چيزي است که قرار است اندازه گيري شود. تحليل شغل باعث مي شود موقعيتهاي مختلفي که افراد در شغل موردنظر با آن مواجه مي شوند شناسايي شده و در شبيه سازي ها مدنظر قرار گيرد. بنابراين انجام صحيح تحليل شغل به صورت دقيق كانون را به اندازه گيري آنچه بايد اندازه گيري شود سوق مي دهد. 

اجراي کانون ارزيابي
کانون ارزيابي از مجموعه اي از تمرين هاي شبيه سازي شده تشكيل مي گردد. البته از ابزارهاي ديگري چون مصاحبه و آزمون هاي روانشناختي نيز استفاده مي شود. عنصر اصلي محتواي کانون ارزيابي تمرين هايي است که شرکت کننده در آنها رفتارهاي مرتبط با شغل موردنظر را بروز مي دهد.
بنابراين همانطور كه در مدل پيشنهادي تدوين كانون ارزيابي مشخص است طراحي محتواي تمرين هاي كانون ارزيابي مي بايست با تعمق، مطالعه و مشاوره با افراد خبره انجام گردد. پس از تدوين مناسب تمرين ها در اجراي كانون ارزيابي نيز موارد ديگري وجود دارد كه نقش تعيين كننده اي در موفقيت كانون دارد. در مدل زير مولفه هاي اصلي كه براي اجراي صحيح كانون ارزيابي مي بايست مورد دقت قرار گيرند آورده شده است. 
                                                         
                                                     شكل6- مدلي كلي براي اجراي كانون ارزيابي 

                       
برای اجرای مناسب کانون ارزیابی برخورداری از چارچوبی مرجع که در واقع استانداردهای مشترک ارزیابی عملکرد باشد بسیار تاثیر مثبتی خواهد داشت. استفاده از چارچوبی مرجع جهت امتیازدهی باعث افزایش دقت می شود و در مقایسه با روش های سنتی آموزش ارزیاب ها سطح بالاتری از پایایی درونی و بیرونی را به دنبال دارد.
Lievens,2001 ,Goodstone&Lopez,2001 ,Schleicher,2002)) پایایی در کانون ارزیابی به این معناست که مطمئن باشیم امتیاز فرد معرف توانایی های اوست و در شرایط مختلف این امتیاز فرق چندانی نمی کند. (Ballantyne&Povh,2004)

مقاومت مديران در مواجهه با فرايند ارزيابي
تجارب اجراي كانون ارزيابي در سازمان هاي ايران نشان مي دهد در بسياري موارد مديران در مواجهه با آن مقاومت نشان مي دهند. اين مقاومت مي تواند دلايل متفاوتي داشته باشد. ترس طبيعي از مورد ارزيابي قرار گرفتن، غرور، نگراني از تنزل موقعيت و مقام در صورت نامناسب بودن نتايج ارزيابي و... مي تواند عامل نگراني و مقاومت باشد. يك مولفه تاثيرگذار مهم تبيين صحيح هدف و كاركرد اجراي كانون ارزيابي در سازمان مربوطه است.
براي اين كار لازم است تمهيداتي براي آماده سازي مديران جهت ارزيابي صورت گيرد. با توجه به قصد برگزاركنندگان كانون از اجراي آن مي توان روش هاي مختلفي را پياده كرد كه در روزهاي قبل از برگزاري كانون و يا حين برگزاري انجام شده و تلطيف كننده مقاومت ها باشد.
اين روش مي تواند تهيه بروشور و كتابچه اي در مورد كانون باشد كه قبل از برگزاري در اختيار ارزيابي شوندگان قرار گيرد. و اگر كانون با قصد ارزيابي ناگهاني و بدون كوچكترين اطلاع قبلي از روند آن صورت مي گيرد در ابتداي جلسه ارزيابي و در حين آن براي مثال حضور يكي از مديران صاحب نام در تيم ارزيابي شونده حتي به صورت نمايشي و يا برگزاري كانون ارزيابي مديران ارشد سازمان در اولين جلسات و سپس به نمايش گذاشتن عكس هاي فرايند اولين جلسه ارزيابي مي تواند كاهش دهنده مقاومت مديران باشد.
از طرف ديگر توصيف فوايد كانون در توسعه شخصي افراد مي بايست بسيار مورد تاكيد قرار گيرد تا عاملي در جهت افزايش شوق و انگيزه و بنابراين نشان دادن توانايي ها و شايستگي ها باشد.

نقش كانون ارزيابي در توسعه شخصي مديران
كانون ارزيابي با ارائه تصويري به طور نسبي جامع از توانايي ها و مهارت هاي شخص مي تواند بهترين راهنما براي مديراني باشد كه به دنبال توسعه شخصي و پيشرفت مي باشند. بنابراين اگر مديران نسبت به نقش كانون ارزيابي در راهنمايي آن ها در مسير بهبود آگاهي يابند با اشتياق و انگيزه فراوان در تمرين ها حضور خواهند يافت. هر چه مديران از انگيزه توفيق طلبي بالاتري برخوردار باشند اين آگاهي بيشتر بر روي آن ها تاثير مثبت خواهد داشت. بنابراین بازخورد در کانون بسیار مهم است و هدف از آن تسهیل توسعه شخصی شرکت کنندگان است. با عدم ارائه باخورد به افراد موفق در کانون ارزیابی فرصت توسعه ایشان از دست می رود. (Ballantyne&Nigel Povh,2004)
راهنمای بین المللی کانون ارزیابی (2000) و راهنمای جامع روانشناسان بریتانیا (2003) در توصیه های خود بسیار بر اهمیت بازخورد گرفتن ارزیابی شوندگان از عملکردشان در کانون ارزیابی و آگاهی از آن تاکید کرده اند.
بازخورد مثبت سبب تسهیل روابط بین فردی می گردد و ضرورت دارد قبل از بازخورد منفی ارائه شود. در فرایند ارزیابی مدیران باید همه جنبه های روانشناختی و فرهنگی برای ارائه نتایج لحاظ گردد تا بازخورد بیشترین تاثیر را بر روی مدیران داشته باشد. (Schneider&Schmitt,1992)
راه هاي توسعه و ارتقاي شخصي مديران در زير آمده است. همانگونه كه مشاهده مي شود نتايج كانون ارزيابي مي تواند راهنماي بسيار مناسبي در تشخيص راه هاي بهتر براي هر فرد باشد. اين چنين نمودارهايي مي تواند الگويي براي توصيه به ارزيابي شوندگان نيز باشد. بدين صورت كه در پايان گزارشات نتايج ارزيابي، توصيه هاي مناسب براي توسعه شخصي فرد آورده شده و از سازمان مربوطه تلاش براي مهيا كردن زمينه هاي توسعه شخصي فرد درخواست گردد.
                                                             شكل8- شيوه هاي توسعه و ارتقاي شخصي 
                         

بحث و نتيجه گيري:

نقش و تاثير شگرف كانون ارزيابي و توسعه مديران در سال هاي اخير آنچنان براي سازمان هاي ايران روشن گرديده است كه استفاده از آن در فرايند انتخاب و ارتقاي مديران در حال تبديل شدن به يك مد رايج مديريتي است. هر چند كانون ارزيابي در هر صورت براي نظام مديريتي سياست زده و شخصي بسياري از سازمان هاي ايران بسيار مثبت و ارزنده خواهد بود اما در جهت استفاده بهينه از اين فرايند كپي برداري محض روش ها و محتواي كانون مي بايست جاي خود را به ارائه ايده هاي نوين و تعريفي متناسب با اقتضائات هر سازمان دهد. در اين صورت شايستگي هايي كه در عمل حلال مشكلات مديريتي سازمان هاي كشورمان باشد مورد رديابي دقيق قرار مي گيرند و روند شناسايي و مديريت استعدادها و ايجاد بانك مديران آينده و جانشين پروري به طور صحيح صورت مي گيرد. در اين صورت سخن از شايسته سالاري يك قالب و فرم تنها نيست، بلكه با پشتوانه شناسايي شايستگي هايي است كه حلال مسائل سازمان هاي كشورمان و عامل توسعه آن ها هستند. از اينروست كه در مدل ارائه شده جهت طراحي كانون ارزيابي تاكيد زيادي بر مشاوره با مديران سابق و استفاده از انباشت علمي وتجربي آنان است تا كانون ارزيابي به جاي رفتن به سمت يك مد و گفتمان رايج بيش از پيش در جهت توسعه و پيشرفت شخصي مديران و هم چنين سازمان هاي ايران قرار گيرد.

منابع و مآخذ :
1. بابائي، محمد علي، طراحي نظام جامع توسعه مديران، مجموعه مقالات سومين کنفرانس توسعه منابع انساني ، تهران، 1385
2. بابايي، محمدعلي، آشنايي با مفهوم و فلسفه کانون ارزيابي مديران، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، آبان 1384
3. بابايي، محمدعلي، مباني تدوين شايستگي هاي مديران، مجموعه مقالات همايش تخصصي ارزيابي و توسعه مديران، تيرماه 1386
4. بالانتاين و پوا، كانون ارزيابي و توسعه مديران، سلطاني، مسعود، تهران، انتشارات آسيا 1385
5. رهنما، فريدون، و ابراهيم شيخ، اثربخشي كانونهاي ارزيابي مديران (با مطالعه موردي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران)، مجموعه مقالات همايش تخصصي ارزيابي و توسعه مديران، تيرماه 1386
6. علوي سيد بابک، نقش توسعه استاندارد شايستگي در حرفه اي شدن مديريت منابع انساني، مجموعه مقالات سومين کنفرانس توسعه منابع انساني ،تهران 1385
7. قليچ لي هاشم، غلام زاده، شايستگي هاي منابع انساني، مجموعه مقالات دومين کنفرانس توسعه منابع انساني، تهران 1384

8. Arnold, John(2002), Tenssions Between Assessment Grading & Development in Development Centers: A case study, International Journal of Human Resource Management, 13,(6).
9. Ballantyne, Ivan &Povh, Nigel(2004), Assessment & Development Centers, Gower, 2ed,2004.
10. Ballantyne, lain(2001), Assessment Centers, AGR briefing Papers, 4.
11. British Psycological Societys (2003), Design, Implementation & Evaluation of Assessment & Development Centers, Best Practice Guideline, Leicester: BPS
12. Cacioppe Ron, 1999, Using Team- Individual Reward & Reorganization Strategies To Drive Organizational Success, Leadership & Organization Development Journal.

13. Carrick, P. and Williams (1999), R. “Development center: A Review of Assumptions”, Human Resource management Journal, 9,(2)
14. Fletcher,C., & Kerslake,C.(1993), Candidate Anxiety Level & Assessment Center Performance, Journal of Managerial Psycology, 8,(5).
15. Francis Smythe, J. &Smith, P.M.(1997), The psychological Impact of Assessment In a Development Center, Human Relations, SO,(2).
16. Gaugler, B.B. &Thornton, G.C. (1989), Number of Assessment Center Dimentions as a Determinant of Assessor Accuracy, Journal of Applied Psycology, 74,(4).
17. Gaugler,B.B, Rosenthal, D.B, Thorntone, G.C.& Bentson, C.(1987), Meta Analysis of Assessment Center validity, Journal of Applied Psychology, 72,(3).
18. Goodstone, M.S, & Lopez, F.E, (2001), The Frame of Reference Approach as o Solution to an Assessment Center Dielemma, Consulting Psychology Journal ; Practice & Research,53,(2).
19. Hough, LM. & Oswald, F.L(2000), Personnel Selection: Looking Toward the Future Remembering the Past, Annual Reveiw of Psychology, 51, February2000
20. International Taskforce on Assessment Center Giudelines (2000), Giudelines & Ethical Considerations for Assessment Center Operations, Public Personnel Management, 29,(3).
21. Leivens, F.& Geomaere, H.(1999), A Different Look at Assessment Centers, Views of Assessment Centers Users, International Journal of Selection & Assessment, 7,(4).
22. Lievens, Filip (2001), Assessors Training Strategies & Their Effects on Accuracy, Inter rater Reliability, & Discriminant Validity, Journal of Applied Psychology,86,(2).
23. Losey, M.R ."Mastering the competencies of HR management", Human resource Management pess, 1999
24. Luthans Fred, 1995. Organizational Behavior, Mc Grow- Hill, 7 Editions.
25. Paton, Douglas & Fackson, Duncan(2002), Developing disaster management capability: an assessment center approach : Massey University, New Zealand
26. Price, Ruth& Patterson, Fiona(2003), Online Application Forms: Psychological Impact on Applicants & Implications for Recruiters, Selection & Development Review,19,(2).
27. Sagie, A. & Magnezy, R.(1997), Assessors Type, Number of Distinguishable Dimention Categories, & Assessment Center Construct Validity, Journal of Occupational & Organizational Psychology, 70,(1).

28. Schleicher, Deidra J.,(2002), A New Frame for Frame of References Training: Enhancing the Construct Validity of Assessment Centers, Journal of Applied Psychology, 87,(4).
29. Schneider, J.R & Schmitt, N.(1992), An Exercise Design Approach to Undrestanding Assessment Centre dimension & Exercise Constructs, Journal of Applied Psychology, 77(1)

30. Shevels, Terry(1998), Competencies, Competence & Confusion, Selection & Development Review, 14,(5).
31. Stewart, G.L., Carson , K.P., 1997, “Moving Beyond the Contemporary Organizations” , Human Resource Management Review, 7, 2, p:157-184.
32. Wilkinson, A., 1997, “Empowerment: Theory and Practice” , ersonal Review, 27 , 1, P:1-12.
33. Ballantyne, Lain (2001), “Assessment Centers”, AGR brifing papers,4

34. Cacioppe Ron, 1999, Using Team- Individual Reward & Reorganization Strategies To Drive Organizational Success, Leadership & Organization Development Journal.
35. Carrick, P. and Williams (1999), R. “Development center: A Review of Assumptions”, Human Resource management Journal, 9,(2)
36. Losey, M.R ."Mastering the competencies of HR management", Human resource Management pess, 1999
37. Luthans Fred, 1995. Organizational Behavior, Mc Grow- Hill, 7 Editions.
38. Stewart, G.L., Carson , K.P., 1997, “Moving Beyond the Contemporary Organizations” , Human Resource Management Review, 7, 2, p:157-184.
39. Wilkinson, A., 1997, “Empowerment: Theory and Practice” , ersonal Review, 27 , 1, P:1-12.
40. Poole, P. and Jenkins, G. (1997), “Responsibilities for human resource management practices in the modern enterprise: evidence from Britain”, Personnel Review, Vol. 26 No. 5, pp. 333-56.
41. Renwick, D. (2000), “HR-line work relations: a review, pilot case and research agenda”, EmployeeRelations, Vol. 22 No. 2, pp. 179-205.
42. Storey, J. (2001), “Human resource management today: an assessment”, in Storey, J. (Ed.), HumanResource Management, Thomson Learning, London, pp. 3-20.
43. Thornhill, A., Lewis, P., Millmore, M. and Saunders, M. (2000), A Human Resource StrategyApproach: Managing Change, Pearson Education, Harlow.
44. Currie, G. and Proctor, S. (2001), “Exploring the relationship between HR and middle managers”,Human Resource Management Journal, Vol. 11 No. 3, pp. 53-69.
45. Budhwar, P.S. (2000), “Evaluating levels of strategic integration and devolvement of human
resource management in the UK”, Personnel Review, Vol. 29 No. 2, pp. 141-61.
46. Caldwell, R. (2001), “Champions, adapters, consultants and synergists: the new change agents in HRM”, Human Resource Management Journal, Vol. 11 No. 3, pp. 39-52.
47. Cunningham, I. and Hyman, J. (1999), “Devolving human resource responsibilities to the line:beginning of the end or a new beginning for personnel?”, Personnel Review, Vol. 28 No. 1/2,pp. 9-27.
48. Donald E. Klingner and John Nalbadian, Public Personnel Management : Contexts andStrategies, Fifth Edition. (Prentice Hall, 2003).
49. Steven W. Hays and Richard C. Kearney, Eds., Public Personnel Administration: Problems and Prospects, Fourth Edition. (Prentice Hall, 2003).
50. Beardwell I. and Holden L. (1997) Human Resource Management: a
contemporary perspective, Pitman, London: 226
51. Thornton, G. C. (1992). Assessment centers in human resource management. Reading, MA: Addison-Wesley.
52. Heneman R., Greenberger D. (eds.)- Human Resource Management in Virtual Organization , Information Age Publishing Inc.,2002. 

اول    قبل    بعد    آخر