توانمند سازی

توانمند سازی

دكتر وردي ن‍ژاد
محمد امين ميرزايي
محسن زماني فر
زمستان 87- پردیس قم

مقدمه
سازمانها امروزه در محیطی كاملاً رقابتی كه همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای كنترل كاركنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان كنند و سایر وظایف روزمره را به عهده كاركنان بگذارند. كاركنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند كه از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری كه می تواند در این زمینه به كمك مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است.(عبدالهی و دیگران، 1385). مهمترین و حیاتی ترین دارایی هر سازمان، نیروی انسانی آن سازمان است. کیفیت و توانمندی نیروی انسانی، مهمترین عامل بقاء و حیات سازمان است. نیروی انسانی توانمند، سازمان توانمند را به وجود می آورد. از نظر « دراکر » رشد اقتصادی مرهون توانمند کردن کارکنان فرهیخته است. سازمان توانمند محیطی است که کارکنان در گروه های مختلف، در انجام فعالیتها با یکدیگر همکاری می کنند.

خاستگاه توانمندسازي
توانمندسازي به صورت عام از ابتداي خلقت بشر وجود داشته است. زندگي گذشته انسان و روند تكاملي آن طي تاريخ گوياي اين موضوع است. شيوه سكونت،‌ساخت سرژناه و رشد ابزارهاي مورد استفاده براي گردآوري خوراك،‌ شكار ، كشاورزي و ايجاد تغييرات و تكامل آن براي حفظ نفس و بهبود زندگي نشان از تكامل توانمندسازي بشر است.
توانمندسازي در ابتدا به عنوان يك فن در حرفه مددكاري و پزشكي باليني و به منظور كمك كردن به بيماران جسمي و روحي مورد استفاده قرار گرفت كه امروزه با عنوان توان بخشي از آن ياد مي شود. ساير رشته هاي علوم انساني و اجتماعي هم به اين مفهوم پرداخته اند، اما در آن رشته ها مفهوم توانمندسازي با استفاده از اصطلاحات خاص خود توضيح داده شده است.
در مديريت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي به دموكراسي صنعتي و مشاركت كاركنان در تصميم گيري هاي سازمان، تحت عناوين مختلفي همچون تيم سازي،مشاركت فعال و مديريت كيفيت فراگير بر مي گردد. به طور كلي اين اصطلاح به طور خاص در سال 1980 در رشته مديريت مطرح شد كه مي توان آن را پاسخي به ترويج رويكرد تيلوريسم براي طراحي كار كه ساده سازي شغل را توصيه مي كرد، دانست. در ساده سازي شغل، كارهاي پيچيده به يكسري از كارهاي ساده تر كه توسط كاركنان مختلف انجام مي گيرد، شكسته مي شود. به عبارت ديگر ساده سازي شغل، ‌شكلي از ناتوانمندسازي است . تحقيقات اخير تأكيد مي كنند چنين مشاغل ساده اي كه منجر به خستگي و كارهاي تكراري مي شود ، نارضايتي ايجاد مي كند و براي ژرورش كاركنان ضعيف مناسب هستند و روابط صنعتي ضعيف را پرورش مي دهند (صنعتي، 1386، 18).
ابعاد چندگانه توانمندسازي آن را به مفهومي مشكل براي تعريف تبديل كرده است. به طور فزاينده اي نويسندگان از لغات متفاوتي براي توصيف رويكردهاي مشابه استفاده كرده اند. سوليوان(sulivan; 1994) نشان مي دهد تا قبل از 1990 توانمندسازي فقط از طريق مقالاتي كه درباره موضوعاتي همچون مديريت مشاركتي، كنترل كيفيت جامع، توسعه فردي، دواير كيفيت و برنامه ريزي استراتژيك تدوين شده بود، قابل دسترسي بود. از دهه 1990 شمار مقالاتي با عنوان "توانمندسازي" افزايش يافت (هونالد ، 1997، 202).
واژه توانمندسازي هم مي تواند براي توصيف جنبه هاي فردي و هم براي جنبه هاي سازماني مفيد واقع شود. عامل پيچيدگي در تعريف توانمندسازي اين است كه هر سازمان به منظور انجام صحيح توانمندسازي آن را براي خود تعريف كند. (همان،‌202)

تعريف توانمندي
توانمندي بصورت گسترده به شيوه هاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرد. بسياري از مديران در محيط كارز از توانمندسازي صحبت مي كنند و نويسندگان و صاحبنظران مديريت توانمندي را بعنوان راه حل بسياري از مشكلات سازماني توصيه مي كنند. توانمندي سال هاست كه در حوزه هايي از قبيل كار اجتماعي ، توسعه مجدد شهري و توسعه خارجي مورد استفاده قرار گرفته است. اما توانمندي چيست؟
فرهنگ انگليسي آكسفورد كلمه empower را اين چنين تعريف كرده است : اعطاي قدرت يا اختيار به كسي تا بتواند چيزي را انجام دهد و يا ايجاد اين احساس در فرد تا او بتواند كارهاي بيشتري را انجام دهد.
در سال هاي اخير كاربرد اين وا‍‍‍ژه در سازمان ها گسترش يافته بطوريكه بسياري از نويسندگان از آن بعنوان داروي شفابخش و شعار رايج مديريتي در اوايل سال هاي 1990 ياد مي كنند. شاكلتون (1995) توانمندي را بعنوان" فلسفه دادن اختيار تصميم گيري و پاسخگويي بيشتر به افراد زيردست در سازمان "تعريف كرده است. (گرين و مكاندرو،1999، 259).

ضرورت توانمندسازي
سازمان های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و “ زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند باشند. یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسان هایی بافرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد، احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود. در بهره وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد بنابراین لازمه دستیابی به هدف های سازمان، مدیریت موثر این منابع باارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمان ها به مقابله با چالش های سازمانی بر می خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیت های بالقوه ای که برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار می گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می کند.
علاوه بر اين محرك هاي محيطي متعددي وجود دارد كه كه سازمانه ها را به توانمند كردن كاركنانشان ترغيب نموده اند. در اين ميان مهمترين آنها عبارتند از :
اثرات فن آوري بر محيط كاري :
رشد سريع فن آوري، تمامي جوانب سازمان ها را به نوعي تحت تأثير قرار داده است. تغييرات سريع فن آوري باعث تغيير ماهيت كارها شده است و رايانه ها ، رباط ها و دستگاههاي كاملاً خودكار جايگزين مشاغل روتين شده اند. اين ابزار، تغييرات شديدي در نوع مهارت هاي مورد نياز افراد و اعضاي سازمان ها ايجاد كرده اند. بديهي است براي رويارويي با چنين چالشي كاركنان بايد توانمند شوند يعني در تمامي جهات رشد كنند.
افزايش انتظارات مشتريان :
امروزه مشتريان به كمك اينترنت قادرند وسايل مورد نياز خود را به طور مستقيم و در بهترين قيمت رقابتي خريداري كنند . افزايش انتظارات مشتريان باعث افزايش انتظارات سازمان ها از كاركنانشان شده است. تحت اين شرايط ، نه تنها سلسله مراتب دستوري– كنترلي مناسب نخواهد بود بلكه برعكس بايد بياموزند ابتكار عمل داشته، خلاق باشند. در درون تيم هاي خودگرداني كه براي انجام وظايف سنتي مديران (از قبيل بودجه بندي، پاداش، كنترل، كيفيت، استخدام و ...)توانمند شده اند به خوبي ايفاي نقش كرده و مسئوليت بيشتري براي اقداماتشان بپذيرند.
ضرورت انعطاف پديري سازمان ها :
در شكل سنتي سازمان ها داراي ساختار سلسله مراتبي و قدرت متمركز در رأس هرم تغييرات عمده اي در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسياري از مديران عالي،‌ در محيطي كه شدت رقابت جهاني و فن آوري هاي نوين از ويژگي هاي نوين از ويژگي هاي آن به شمار مي آيد، دست برداشتن از كنترل متمركز باعث افزايش انعطاف پذيري سازمان ها خواهد شد. در اين ميان ، توانمندسازي كاركنان بهترين فلسفه عدم تمركز است. (محمدی، 1381، 160)
وقتي كه كاركنان با موقعيت هايي روبرو مي شوند كه كه فكر مي كنند در معرض تهديد ، ابهام، كنترل بيش از حد، تحميل يا منزوي شدن قرار دارند، وقتي كه احساسات نامطبوع وابستگي يا نابرابري را تجربه مي كنند، هنگامي كه احساس مي كنند جلوي توانايي هاي آنان در انجام آنچه دوست دارند ‌گرفته شده است، هنگامي كه در مورد چگونگي رفتار خود مطمئن نيستند، هنگامي كه احساس مي كنند پاداش نمي گيرند و تقدير نمي شوند، نياز به توانمندسازي آنان بيشتر احساس مي شود. (صنعتي ، 1386، 28).
« کانگرو و کانانگو » ( ۱۹۸۸ ) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند:
1- مطالعات مهارتهای مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
2- تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.
3- تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه دارد.(عبداللهی و نوباوه ، 1385)

اهداف توانمندسازي
هدف از توانمندسازي ايجاد سازماني است مركب از كاركناني متعهد و مشتاق به كار كه وظايف شغلي شان را بدين علت كه هم عقيده دارند و هم از آن لذت مي برند انجام مي دهند. همچنين هدف از توانمندسازي نيروي انساني، استفاده از ظرفيت هاي بالقوه انسان ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتواني ها و درماندگي هاي فردي است. به عبارت ديگر هدف از توانمندسازي ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه اي از از عملكرد سازمان است. گالبريت و لاور عقيده دارند هدف بلند مدت توانمندسازي ، اطمينان دادن به كاركنان استكه در چارچوب رسالت ، چشم انداز و استراتژي سازمان به موفقيت مي رسند.
توانمندسازي ادعا دارد به وسيله تأكيد بر حقوق كاركنان براي خودسازماندهي و رشد شخصي ، عدالت را حكمفرما مي كند. به عبارت ديگر توانمندسازي راهي است كه به كمك واگذاري عوامل انضباطي به كاركنان آنها را به سمت پاسخگويي و بنابراين برانگيختگي و خودنظمي سوق مي دهد و بدين وسيله سطح كمال آنان را افزايش مي دهد.
افراد در توانمندسازي بايد مسئوليت بهبود شغل و وظايف روزانه خود را يپذيرند. اين به عهده خود فرد است كه شغل خويش را بهتر، غني تر و رضايت بخش تر سازد. وقتي فرد اين كار را انجام مي دهد، بهتر مي تواند تصميم بگيرد و مسئوليت ژذيرتر شود و به فردي تبديل شود كه بهتر مي تواند مشاركت نمايد.
ليچ و وال در اين رابطه مي نويسند : توانمندسازي وسيله اي است براي ارتقاء كاركنان به ويژه راهي است براي ايجاد دانش و توانايي كارمندان براي ارتقاء عملكرد.
به طور خلاصه با توجه به سطور فوق اهداف توانمندسازي كاركنان را مي توان در موارد ذيل ذكر كرد:
• ارتقاي كاركنان از طريق ايجاد دانش و توانايي
• استقرار عدالت در سازمان
• ايجاد كاركنان متعهد و مشتاق در كاركنان
• استفاده از ظرفيت هاي بالقوه كاركنان
• اطمينان دادن به كاركنان كه در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژي سازمان به موفقيت مي رسند. (صنعتي، 1386، 24-23 ).

رويكردهاي توانمندسازي
الف ) رويكرد مكانيكي (ارتباطي) :
بر اساس اين ديدگاه ، توانمندسازي به معناي تفويض اختيار و قدرت از بالا به پايين ، همراه با مرزها و محدوديت هاي روشن و پاسخگويي دقيق است كه كنترل مديريتي را افزايش مي دهد. در اين رويكرد توانمندسازي فرآيندي است كه طي آن مديريت ارشد يك بينش روشن تدوين كرده و برنامه ها و وظايف معين براي نيل به آن در سازمان ترسيم مي نمايد . او اطلاعات و منابع مورد نياز براي انجام وظايف را براي كاركنان فراهم مي كند و اجازه مي دهد تا آنان در صورت نياز تغييرات رويه اي و اصلاح فرآيند ها را انجام دهند. در اين رويكرد نتايج كار و فعاليت بيشتر تحت كنترل مديريتي باشد و ساده سازي كار و وظايف مورد تأكيد است. به طور خلاصه در اين رويكرد توانمندسازي يعني تصميم گيري در يك محدوده معين.
ب ) رويكرد ارگانيكي (انگيزشي) :
اين رويكرد ديدگاهي از پايين به بالاست و كنترل را كاهش مي دهد . بر اساس اين رويكرد توانمندسازي برحسب باورهاي شخصي افراد تعريف مي شود. بر طبق اين ديدگاه ، افراد توانا داراي ويژگي هاي مشتركي هستند كه تحت عنوان ابعاد توانمندسازي (در مقاله حاضر) آمده است. اين ابعاد اقدامات خاص مديريتي نيستند بلكه منعكس كننده تجربيات يا باورهاي كاركنان در مورد نقش آنها در سازمان مي باشد. بنابراين توانمندسازي چيزي نيست كه مديران براي كاركنان انجام دهند بلكه طرز فكر كاركنان در مورد نقش آن ها در سازمان مي باشد. در عين حال مديريت سازمان مي تواند بستر لازم را براي توانمندتر شدن كاركنان فراهم نمايد. اما بايد كاركنان توانمند را گزينش و به كار گيرند. آن ها بايد خودشان احساس كنند كه داراي آزادي عمل و قدرت تصميم گيري هستند ، آن ها بايد شخصاً احساس تعلق به سازمان كرده ، احساس شايستگي و تبحر در مورد توانايي هاي خود كنند و شايسته تأثيرگذاري بر سيستمي باشند كه در آن كار مي كنند. (صنعتی، 1386 ، 30-29 )

فرايند توانمندسازي
از نظر فوکس ( 1998 ) توانمندسازي کارکنان يک فرايند است و از طريق آن يک فرهنگ توانمند سازي توسعه مي‌يابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهاي تصميم‌گيري و نتايج تأثيرات و تلاشهاي آنان در کل سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شود . در چنين فرهنگي منابع و رقابت براي کسب منابع مورد نياز جهت اثربخشي فعاليتهايشان فراهم و حمايت مي‌شود. بلانچارد فرايند توانمندسازي را در سه مرحله خلاصه كرده است :
1 - تسهيم اطلاعات : یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار كاركنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحكیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. كاركنان اگر اطلاعــــات كافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی كاركنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملكرد و احساس مسئولیت كاركنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است(آقایار ، 1382). تسهیم اطلاعات به كاركنان اجازه مي دهد موقعيتهاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند (نادری و دیگران، 1386).
2- خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان : باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری كند. عوامل تعیین كننده مرز فعالیتها عبارتند از:
ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشكیل یا كسب و كار سازمان چیست؟
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در كجا و چگونه انجام دهید؟
نقشها: چه كسی، چه كاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام كار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا
سازمانشان كه كسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است كه اختیار تصمیم گیری به كاركنان ناتوان واگذار گردد (آقایار ،1382).
3- جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتبها : هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليتهاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي كنند . مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش ، تعهد كاري ، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري ، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود (نادری و دیگران ، 1386). این گروهها از طریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارت های لازم را كسب، و درحین كار وابستگی كمتری به مدیران و سرپرستان احساس كنند. گروههای خودگردان در كار یكدیگر مداخله نمی كنند مگر آنكه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد( آقایار ،1382).

مزایای توانمندسازی نیروی انسانی
« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمانهای خدماتی را به شرح زیر توصیف می کنند:
1- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
2- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
3- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شخلشان دارند.
4- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
5- کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند (عبدالهی و دیگران ، 1385).

هزينه هاي توانمندسازي
توانمندسازي بدون هيچگونه هزينه اي نيست. يكي از پيامدهاي آن اين است كه حوزه هاي شغل هاي كارمندان را افزايش مي دهد. اين امر مستلزم اين است كه كارمندان به صورت شايسته آموزش ببينند تا بتوانند از عهده دامنه وسيع تري از وظايف خود برآيند. همچنين بر روي كارمنديابي بعنوان ابزاري براي اطمينان از اينكه كاركنان استخدام شده ويژگي ها و مهارت هاي مورد نياز را داشته باشند، تأثيرگذار است.
توانمندسازي هم پيامدهاي مثبت و هم پيامدهاي منفي براي كاركنان خواهد داشت . بگفته داين و فرل(1996) اگر چه افراد توانمند در توانايي هاي خود اعتماد به نفس كسب مي كنند اما آن ها ناكامي فزاينده اي را تجربه مي كنند و دچار تعارض در نقش مي شوند. دليل آن اين است كه توانمندي باعث مي شود تا كاركنان مسئوليت هاي اضافي را بدست آورند. ضمن اينكه اگر با ديد سازماني به موضوع نگاه كنيم،‌كاركناني كه توانمندتر شده اند و مسئوليت ها و مهارت هاي آنان افزايش يافته انتظار جبران خدمات بيشتري از سازمان دارند كه اين خود هزينه هاي سازمان را افزايش خواهد داد. (رفيق و ديگران ، 1998 ، 988).

ابعاد توانا سازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید كه قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یكی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود ( فرهنگی و اسكندری، 1382 ، ص106 ) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه كرد، نتایج این پژوهش نشان داد كه با نفوذ ترین رهبران عالی از یك ویژگی بارز برخوردارند و آن این است كه در دیگران احساس توانمندی ایجاد می كنند ( همان منبع، ص104 ). پژوهش انجام شده بر روی مدیران كاروان های حج تمتع كشور نشان داد كه توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزشها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراكی مدیران كاروان ها میسر خواهد بود ( همان منبع،ص113)
یكی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد توانا سازی توسط اسپریتز (1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا (1992) نیز یك بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد كلیدی توانا سازی به شرح زیر شكل گرفت :
● خود اثر بخشی
وقتی افراد توانمند می شوند از احساس خود اثر بخشی برخوردار می گردند یا احساس می كنند از قابلیت و تبحر لازم برای انجام موفقیت آمیز یك كار بهره مندند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی بلكه احساس اطمینان دارند كه قادرند كارها را با كفایت
لازم انجام دهند. آنان احساس برتری شخصی می كنند و معتقدند كه می توانند راهی برای رویارویی با چالشهای جدید بیاموزند و رشد كنند (بنیس و نانوس, 1985, كانگر و كاننگو, 1988, باندورا 1989, گكاس, 1989, زیمرمن , 1990) خود اثر بخشی مهمترین عنصر توانمندی است زیرا احساس خود اثر بخشی است كه نشان می دهد افراد برای انجام كاری دشوار خواهند كوشید و پشتكار خواهند داشت یا خیر.
باندورا (1977) سه شرط زیر را برای احساس خود اثر بخشی افراد پیشنهاد می كند:
1- باور به اینكه توانایی انجام كار را دارند.
2- باور به اینكه ظرفیت به كار بستن تلاش لازم را دارند.
3- باور به اینكه مانعی خارجی آنها را از انجام كار مورد نظر باز نخواهد داشت.
● خود اختیاری
خوداختیاری به احساس قابلیت و خود اختیاری به احساس برخورداری از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامی كه افراد به جای اینكه با اجبار در كاری درگیر شوند یا دست از آن بكشند داوطلبانه كنترل اقداماتی را آغاز می كنند، احساس خود اختیاری می كنند. در این وضعیت فعالیتهای افراد نتیجه آزادی و اقتدار شخصی آنان است. كاركنان توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالكیت می كنند. آنان خود را افرادی پیش فعال و خود آغاز می بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتكاری انجام دهند؛ تصمیم های مستقل اتخاذ نمایند و افكار جدید را بیازمایند این افراد به جای اینكه احساس كنند فعالیت هایشان از پیش تعیین شده و تحت كنترل دیگران یا اجتناب ناپذیر و همیشگی است، اختیار و اراده فردی خویش را حاكم می دانند.
خود اختیاری همچنین به برخورداری از حق انتخاب درباره روشهای تلاش و انجام وظیفه, سرعت كار و چهار چوب زمانی كار تاكید دارد. افراد هنگام اشتغال به كاری كه احساس می كنند معنی دار است، بیشتر متعهد می شوند و درگیر آن می گردند، نیروی زیادتری برای آن هدف متمركز می كنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتكار بیشتر نشان می دهند و به واسطه این كه كار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است، در اشتغال به آن هیجان و شوق بیشتری احساس می كنند. همچنین افرادی كه با احساس معنی دار بودن شغل، توانمند شده اند نو آورتر، تاثیرگذارتر و شخصاً كارا تر از دیگران ظاهر می شوند.
● پذیرفتن شخصی نتایج
افراد توانمند از احساس كنترل شخصی بر نتایج كار برخوردارند. آنان بر این باورند كه می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیط یا نتایج كار، موجب ایجاد تغییر شوند. پذیرفتن شخصی نتیجه, عبارت است ازً باورهای فرد در مقطعی از زمان درباره توانایی وی برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب.. افراد توانمند اعتقاد ندارند كه موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را كنترل می كنند. بلكه بر این باورند كه خود قادرند این موانع را كنترل كنند. این احساس كنترل فعال به آنان اجازه می دهد، محیط را با خواسته های خود همسو سازند.
همچنین از دست دادن كنترل شخص می تواند با زیانهای جسمی و عاطفی همراه باشد برای مثال معلوم شده است كه فقدان كنترل به افسردگی, فشار روانی, نگرانی, روحیه پایین, فقدان بهره وری, رخوت و ناتوانی و حتی افزایش احتمال مرگ منتهی شود. از سوی دیگر حتی توانمندترین افراد قادر نخواهند بود همه آنچه را كه برای آنان روی می دهد كنترل كنند. این كار از یك سو به توانایی تشخیص حوزه های تحت تاثیر و نفوذ ما بستگی دارد و از سوی دیگر به اراده ونیز تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط برآن وابسته است.
● معنی دار بودن
افراد توانمند احساس معنی دار بودن می كنند. برای اهداف و فعالیتی كه به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و اقدامات و تلاشهای آنان از جنس آرمانها و استانداردهای آنهاست افراد توانمند درباره آنچه تولید می كنند دقت می كنند و بدان اعتقاد دارند، و در این فعالیت از نیروی روحی یا روانی خویش سرمایه گذاری می كنند و در درگیری و اشتغال خویش، از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می شوند. بنابراین, معنی دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. فعالیتهایی كه دارای چاشنی معنی داری هستند, نوعی احساس هدفمندی, هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می كنند و منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می آورند. كسب درآمد یا تنها انجام دقیق یك شغل برای بسیاری از مردم احساس معنی داری ایجاد نمی كند. بعضی چیزهای بنیادی تر, شخصی تر و ارزشمندتر باید با كار پیوند یابند تا احساس معناداری ایجاد شود

● اعتماد
سرانجام افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن اند كه با آنان منصفانه و یكسان رفتار خواهد شد. اطمینان دارند كه حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی كارهای آنها, نه آسیب و زیان كه عدالت و صمیمیت خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است كه اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب یا زیان نخواهند رساند, و یا این كه با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این, حتی در شرایطی كه افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند افراد توانمند باز هم گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می كنند. افرادی كه اعتماد می كنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند, متعهد به صراحت، صداقت و سازگاری هستند نه فریبكاری و ظاهر بینی, همچنین بیشتر پژوهش گرا, خودسامان, و مشتاق به یادگیری هستند, برای روابط متقابل, ظرفیت بیشتری دارند و در فعالیت تیمی, درجه بالاتری از همكاری و خطر پذیری را از خود نشان می دهند. افراد دارای اعتماد, ضمن ابراز علاقه به دیگران, تلاش می كنند با دیگران و بخش موثری از گروه باشند, همچنین خود افشاگرتر, در ارتباطات مربوط به خود، صادق تر و برای گوش دادن دقیق به دیگران, تواناترند. (http://www.modir-danesh.com/ )

عوامل مؤثر بر توانمند سازي كاركنان
سه عنصر اساسي كه زمينه تو اناسازي را در محيط كار بوجود مي آورد عبارتنداز : نگرش،روابط و ساختار
سازماني.
1) نگرش ها : كاركنان احساس مي كنند نه فقط در مورد انجام دادن كار و وظايف خود ، بلكه نسبت به كل سازمان نيز مسئوليت دارند . كارمند امروزي فردي است كه بطور فعال در پي حل مشكلات باشد و براي نحوه انجام امور طرح ريزي و سپس آن ها را به مرحله اجرا درآورد. اين همان نگرشي است كه يك كارمند بايد نسبت به سازمان خود داشته باشد.
2) روابط سازماني: كاركنان همواره بطور گروهي و مستمر بهتر مي توانند نسبت به بهبود و عملكرد سازمانشان در جهت دستيابي به سطح بالاي بهره وري سازماني با هم كار كنند . اين مهم جز در سايه روابط سالم حاكم بر كار سازماني ميسور نمي باشد.
3) ساختار سازمان : ساختار يك سازمان مطلوب معمولاً به گونه اي طراحي مي شود كه كاركنان در مي يابند كه مي توانند براي دستيابي به نتايج مورد انتظار مديرشان و آنچه انجام دادنش لازم و ضروري است، كار كنند نه اينكه صرفاً اداي تكليف نموده و انتظار پاداش داشته باشند.
تركيب هر يك از اين عناصر ،‌يك محيط كار توانمند براي كاركنان سازمان بوجود مي آورد. در غير اينصورت تلاش هاي سازماني به هدر خواهد رفت. محيط كار توانمند محيطي است كه در آن كاركنان نيروي محركه اصلي هستند . توانا سازي ، ظرفيت هاي بالقوه اي را براي ارتقاي بهره وري سازمان خود از سرچشمه توانايي كاركناني كه از آن ها استفاده بهينه نمي شود،در اختيار دارد. هر گاه سازمان ها بخواهند در دنياي پيچيده امروزه ادامه حيات دهند اين نيروي بالقوه را بايستي مورد استفاده قرار داد. كاركنان توانمند به سازمان و خودشان نفع مي رسانند و شغل يا مسير زندگي خود را بيشتر داراي هدف حس مي كنند. و درگير يآن به بهسازي مستمر در سيستم ها و فرآيند هاي محل كارخود تبديل مي شوند بنابراين تواناسازي يعني اينكه كارمند براي اقدام كار، آزادي عمل دارد و در قبال نتايج كار خود مسئول است. در يك كلام ، بهترين مفهوم تواناسازي كاركنان عبارتست از واگذاري مسئوليت به پايين ترين سطوح سازماني(اسكات ، 1378).

استراتژي هاي توانمند سازي
وظيفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمند سازي است . اين استراتژي ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان مي شوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا مي سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودي سازمانها، ويژگيهاي سازمان و کارکنان و نقشهاي آنان مي‌توان به پياده‌سازي انواع استراتژي ها پرداخت‌. چاديهاو همکاران ( 2004 ) به سه استراتژي مهم در توانمندسازي کارکنان اشاره مي کند.
استراتژي 1) افزايش آگاهي جمعي از طريق داستانگويي:
هرگاه کارکنان مسئوليت حل مشکلات خود را بر عهده گيرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگي فردي و سازماني خود هستند. رويکرد داستانگويي به عنوان عامل ضروري توانمند سازي موجب تقويت تلاشهاي مبتني بر همکاري مي شود .
راپاپورت (‌1995‌) بحث مي‌کند که "وقتي افراد قصه همکاري خود را کشف و يا خلق مي کنند و يا انعـکاس مي دهند در حقيقت داستان زنـــدگي خودشان را در سازمان به شيوه هاي مثبت بيان مي‌کنند‌". پذيرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسايي تواناييهايشان از عناصر مهم رويکرد توانمند‌سازي در عمــل است . کارکنان از طـــريق مشارکت در گروههاي کوچک به شرح داستان فردي خود در رابطه با وظايفشان و يا تجربياتشان که در هر ماه براي آنها اتفاق افتاده است مي‌پـــردازند و از اين طريق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو مي پردازند .
استراتژي 2-آموزش مهارتهاي حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفيت مهارتهاي حل مسئله را در خود افزايش دهند . مهارتهاي حل مسئله مي تواند به توانمند سازي کارکنان در سطح فردي ، بين فردي و گروهي به عنوان يک گام ضروري در ايجاد تغيير موقعيت نامطلوب منجر شود.
در اين استراتژي بايد به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتواي داستانهايي که در يک محيط همکارانه شکل مي گيرد، شناسايي و حل كنند . در اين صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندي مي کند . اين اهداف شامل : شناسايي مشکل ، انتخاب يکي از مشکلات مهم ، انتخاب هدف براي حل مسئله و يا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسايي منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
استراتژي 3- آموزشهاي مهارتهاي پشتيباني و تجهيز منابع:
از طريق حمايتهاي صورت گرفته و تجهيز منابع ، کارکنان، از ايجاد ساختار اجتماعي بزرگ در قالب گروههاي توانمند شده مطمئن هستند. آميدي (‌1992‌) انواع حمايتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
- حمايت فرد از خود؛
- حمايت مدير از فرد؛
- حمايت قانون از فرد؛
سازمان مي تواند از طريق نوشتن‌، صحبت کردن و يا سخنراني يک قانونگذار و يا فرد سياسي حمايت جمعي را در سازمان اشاعه دهد . در صورتي که کارکنان بدانند که منابع براي پيشرفت فردي آنها در سازمان مهياست و حمايتهاي لازم در اين مسير نيز وجود دارد ، توانمند سازي با سرعت و شتاب بالايي انجام مي پذيرد .
روش های توانمندسازی کارکنان
الف) توانمندسازی و آموزش :
بی شک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است . برنامه های آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روش های علمی اجرا و حمایت شوند. هدف واقعی برنامه های آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامه های سازمانی برای بالا بردن انگیزه های کاری است.
ب) توانمندسازی و مشارکت :
مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است. برخی نیز مشارکت کارکنان را هسته اصلی دموکراسی می دانند.
ج) توانمندسازی و اتحادیه ها :
در بسیاری از سازمان ها و صنایع اتحادیه های مصلحت اندیشانه ای ایجاد شده که قصد و هدف واقعی آن ها دور نگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیه های واقعی است. به خاطر ترس از این موضوع که با به وجود آمدن اتحادیه ها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد. در طول تاریخ اتحادیه ها تنها موسساتی بودند که توانسته اند حس توانمندی را به کارکنان القاء کنند. زیرا بین آن ها و کارفرمایان قدرت نامنظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی می بخشد تا ضمن اسقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند.
د) توانمندسازی ؛ گروه ها و کیفیت:
گروه ها اشکال بسیار قدرتمندی از کنترل های اجتماعی هستند. تأثیر گروه بر افراد بیشتر از تأثیر فرهنگ سازمانی از آن هاست (غلامی،بدون سال ،14 ).




شکل1- پیش نیازهاو سلسله مراتب برنامه های توانمندسازی

همانگونه که در شکل شماره 1 می بینید ، توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش نیاز محیط سازمانی، سبک رهبری و ویژگیهای حرفه ای است. این پیش نیازها ، بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند. همراه پیش نیازها دو اهرم دیگر یعنی عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد می توانند به عنوان مکمل برنامه ها عمل کنند.

پیش نیازها :
1 ) ویژگیهای حرفه ای : لازمه توانمند شدن ویژگیهای حرفه ای است که عبارتند از
1-1) آموزش : آموزش نوعی دانش و شناخت کلی به افراد می دهد تا بعنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری ، مهارت های حل مشکل ، ارتباطات و آماده سازی کارکنان می شود
2-1 ) ارشاد : اشاره به راهنماییهایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه می دهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)
3-1) تعلق حرفه ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفه ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می کند.
4-1 ) شبکه سازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب ، شبکه های واقعی شبکه های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می گیرند، شبکه ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن ها می افزاید.
2) محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر ، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد.
3) سبک رهبری : در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمند سازی دیگران می نامند و مدیران توانمند به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آن ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی ، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند و سعی می کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن ، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن ها) سوق دهند.

سلسله مراتب برنامه های توانمندسازی
1) غنی سازی شغلی : طراحی مشاغل به گونه ای که انجامشان مستلزم سطوح بالاتری از مهارت و دانش بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کاری داده می شود. غنیسازی می تواند باعث افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشد و پرورش کارکنان شود.
2) نظام پیشنهادات (ESP) : این نظام تلاشی رسمی برای بیرون کشیدن ایده های عملیاتی مفید از افراد یا گروههای کارکنان می باشد که باعث صرفه جویی در هزینه ها ، بهبود بهره وری و افزایش سودآوری سازمان ها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه خواهد داشت.
3) تیم سازی : سازمان ها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند در قالب تیم ها بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است چرا که کار تیمی، قابلیت های خلاقیت، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.
تیم ها از طریق تلاش دسته جمعی می توانند به اهدافی فراتر از مجموع تلاش های فردی اعضایشان دست یابند که همان هم افزایی می باشد. آنچه که تیم های قوی عموماً از آن برخوردارند توانایی هر عضو گروه برای بهتر ساختن هم تیمی اش است. در سازمان ها تبادل دانش، پیشنهاد برقراری ارتباطات، در دسترس قرار دادن منابع، تسهیل تنش ها ، داوری در حل تعارضات و بسیاری از اقدامات ظریف دیگر را می توان از قابلیت های بالقوه تیم ها برای کمک به سازمان به حساب آورد.
4) مشارکت در هدفگذاری : سازمان ها زمانی می توانند نسبت به استفاده بهینه از استعدادها و نیروی خلاق کارکنان امیدوار باشند که کارکنان نسبت به اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. مشارکت در هدفگذاری ، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت که باعث خواهد شد در جهت دستیابی به اهداف، حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند. این مشارکت به آن ها احساس غرور بخشیده و باعث می شود آن ها خود را مالک سازمان حس کنند.
توانمندسازی کارکنان بدون اجرای مدیریت مشارکتی غیر ممکن است ولی چنانچه برنامه های مدیریت مشارکتی نیز با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراه نگردد، راه به جایی نخواهند برد .
دام های توانمندسازی
الف ) دام های درونی
عمدتاً مربوط به مفروضات و دانش نادرست می باشند که عبارتند از :
1) تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حدو مرز : تصور بیشتر کارکنان از قدرت دارا بودن اختیارات مطلق د توانایی برای گرفتن تصمیمات یکجانبه است که این انتظار می تواند منجر به بروز تعارض بین کارکنان و مدیران درباره حدو مرز قدرت افراد گردد.
2) ارتباط قدرت و خود اتکایی : یکی از اهداف توانمندسازی خوداتکایی کارکنان است اما درک نادرست بین قدرت و خوداتکایی باعث پیدایش این توهم در کارکنان می شود که آن ها باید به صورت قهرمانانی درآیند که به تنهایی قادرند مشکلات پیچیده را حل کرده و از شکست سازمان جلوگیری کنند. این امر باعث فراموشی این نکته که موفقیت یا شکست سازمان پیامد اقدامات همه افراد سازمان است نه افراد خاص، می شود.
3) ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی : برنامه های توانمندسازی موجب می شود بسیاری از اختیارات سنتی مدیران از قبیل بودجه بندي ، تشویق و تنبیه به کارکنان انتقال یابد. برای مدیرانی که قدرت خود را برحسب سلسله مراتب تعریف می کنند این جابجایی به معنای کاهش اختیاراتشان می باشد و توانمندسازی یک تهدید بزرگ برای آن ها به شمار می آید چنین مدیرانی اغلب در راه اجرای برنامه های توانمندسازی مانع تراشی می کنند.
4) انتظار تعهد از کارکنان : معمولاً انتظار مدیران ارشد حامی برنامه های توانمندسازی از کارکنان این است که این برنامه ها را به صورت پاداشی که از جانب سازمان به آن ها هدیه شده بنگرند که منجر به افزایش رضایت شغلی شان خواهد شد. بر خلاف این انتظار کارکنان به توانمندسازی به عنوان انتظارات جدید سازمان از خودشان نگاه می کنند. درنتیجه مدیران ارشد در ازای پاداش جدیدی که به کارکنان دادند از آن ها انتظار تعهد دارند در حالیکه کارکنان در مقابل انتظارات جدید از خود واکنش نشان می دهند
5) تصور اینکه کارکنان از مهارت های لازم برخوردارند : این تصور را مدیران ارشد سازمان دارند در حالیکه تعداد کمی از مدیران یا کارکنان دارای مهارت های لازم از قبیل تصمیم گیری گروهی و تفکر سیستمی که برای موفقیت در یک محیط توانمندشده لازم است ، می باشند.بنابراین اغلب مدیران به دلیل مشکلات و. هزینه ای کارآموزی از آموزش های لازم طفره می روند و در عین حال دائماً از عدم کارایی فعالیت های مبتنی بر تشریک مساعی شکایت می کنند.
ب ) دام های بیرونی :
1) تعدیل نیروی انسانی سازمان ها : متأسفانه یکی از واکنش هایی که امروزه سازمان ها به هنگام رویارویی با چالش های اقتصادی و رقابتی انجام می دهند، تعدیل نیروی کار است. در نتیجه، اضطراب، تغییرات شغلی، نقش ها و مسئولیت های جدید ناشی از این تعدیل ها می توانند سازمان را با مشکل مواجه ساخته و تلاش های توانمندسازی را تحلیل برند. علیرغم این احتمال که نیروی کار توانمند می تواند سازمان را برای واکنش در برابر چالش ها آماده تر سازد، بسیاری از سازمان ها به دلیل ترس از وجود چنین بحران هایی از انجام برنامه های توانمندسازی اجتناب نموده اند.
2) تغییر مدیر ارشد سازمان : همواره این انتظار وجود دارد که یک مدیر عامل جدید و یا سایر مدیران ارشد با ایجاد برخی تغییرات عمده در سازمان شوک هایی را ایجاد کنند. حتی هنگامی که عملکرد و روحیه افراد سازمان خوب است، مدیران ارشد ممکن است مبادرت به ایجاد چنین شوک هایی کنند. آن ها براین اعتقادند برای آنکه در نزد کارکنان به عنوان رهبران قوی قلمداد گردند که همیشه می توانند در سازمان منشأ اثر واقع شوند ، اجاد چنین شوک هایی ضروری است. متأسفانه این طرز فکر در مدیران ارشد می تواند پیشرفت تلاش های توانمندسازی را تحت الشعاع قرار دهد.
3) ادغام ها و تملک ها : خواه شرکت جدیدی خریداری گردد و یا دو شرکت همسان در یکدیگر ادغام شوند ، این ترکیب جدید سازمانی می تواند توانمندسازی را به چالش وادارد. اگر هر دو شرکت تلاش هایی را در این زمینه آغاز کرده باشند باید در جستجوی شیوه ای برای ادغام این تلاش ها باشند. اما اگر تنها یکی از آن دو در زمینه توانمندسازی فعالیت می کرده است ، یا باید این فعالیتها خاتمه یافته اعلام گردد و یا اینکه سیکل توانمندسازی به منظور وادار کردن کارکنان جدید مجدداً از ابتدا آغاز به کار کند (محمدی ، 1381 ، 178).

نتیجه گیری
توانمندسازی دادن قدرت به افراد نیست، افراد به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب قدرت هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. توانمندی یک احساس است. توانمندسازی ظرفیت های بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود در اختیار می گذارد. در سازمان توانمند کارکنان نیروی محرکه اصلی به شمار می روند، این کارکنان هستند که با احساس هیجان ، مالکیت ،افتخار و احساس مسئولیت بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده سازی میکنند. در عین حال رهبران نمی توانند پیروانشان را توانا کنند مگر آنکه با آن ها همدل و همراز باشند و با ایجاد انگیزه به آن ها روحیه و دلگرمی دهند و خود با آن ها درستکار، وفادار و واقعیت گرا باشند. بنابراین توانمندسازی مسلزم نوع متفاوتی از رفتار اخلاقی و اجتماعی و بکارگیری ابزارهای کار گروهی و مشارکتی و سهولت دسترسی به منابع اطلاعاتی و بهره برداری از روابط اخلاقی دوجانبه در بین کارکنان و در یک کلمه مدیریت بر اساس صداقت است. توانمندسازی چیزی بیش از یک دیدگاه ذهنی است. نمادی از رفتارهای گروهی وجمعی و سیاست های سازمانی تلقی می شود. این حرکت جمعی نیازمندتغییراترفتاری در حوزه های مدیریتی و نظام های مدیریتی است. در ضمن مدیریت سازمان بایستی بتواند نشانه های منفی را که نشأت گرفته از رفتارهای فردی و جمعی است روزبه روز کاهش دهد مثل ارتباطات ضعیف، جو بوکراتیک ، محافظه کاری ، نبودن آزادی عمل، مشارکت محدود و عدم برابری فرصت ها که جزء عوامل بازدارنده به حساب می آیند و حس مثبت را در افراد از بین می برد.

منابع و مآخذ

 سينيتا ، اسكات (1378) ، ترجمه دكتر مهدي ايرا ن نژاد پاريزي، "مديريت تواناسازي كاركنان" ، تهران، صص52- 25.
 صنعتي ، زينب(1386)؛" بررسي رابطه بين آموزش هاي ضمن خدمت و توانمندسازي كاركنان" ؛ پايان نامه كارشناسي ارشد؛ دانشگاه نهران ؛ پرديس قم.

 عبدالهی، بیژن و نوه ابراهیم، عبدالرحیم ( 1385 ). " توانمندسازی کارکنان کلید طلایی مدیریت منابع انسانی ". تهران: ویرایش.
 غلامی، نسرین(بدون سال)، "توانمندسازی کارکنان" ، ماهنامه مهارت ، شماره 52 ، صص 15-12.
 محمدی، محمد (1381)؛ "برنامه های توانمندسازی کارکنان" ؛ مطالعات مديريت ؛ شماره 36-35 ؛ دانشگاه علامه طباطبایی.
 نادری، ناهید؛ رجایی پور و سعید؛ جمشیدیان، عبدالرسول(1386)؛ "مفاهیم وراهبردهای توانمندسازی کارکنان"؛ تدبیر؛ شماره 186 .


 Honald Linda (1997); "Areview of literature of employee empowerment " ; Empowerment in Organization; Vol.5 , No.4, P.202.
 Norma D'Annunzio-Gree and John Macandrew(1999); “Re-empowering the empowered - the ultimate challenge?” ; personnel Review; Vol.28 ; No.3; PP.258-278.
 Rafiq Mohammed , Pervaiz . k . Ahmed (1998); “A contingency Model For Empowering Customer-contact Servicies Employees” ; Management Decision ; Vol. 36; No.10; PP.683-693.
 http://www.modir-danesh.com/

اول    قبل    بعد    آخر